中文   英文  
   
 
 
   

 

某化工集团组织与流程优化
 

一、背景介绍
    某化工集团(以下简称“集团”)是中国某特大型能源集团的成员企业,是以“天然气化工”为主线,拥有甲醇、轻烃分馏、合成氨、醋酸、原稳、表活剂等多个化工厂,集研发、生产和销售为一体的化工企业。

二、项目动因
    在化工行业竞争日趋激烈、安全生产和环保政策越来越严格、天然气优先民用的政策日趋明朗的外部环境下,该集团的发展面临着严峻的挑战。同时,该集团是与国内众多企业集团一样,先有成员单位,后组建集团。下属成员单位的企业文化、管理体系不尽相同,管理整合难度很大。集团成立后,采取了多项措施,加强管理整合,取得一些成效。但是,现有的管理体系仍然不能充分发挥集团化运营的规模和协同效应,同时成员单位的生产运营管理普遍比较粗放,生产成本居高不下,生产安全隐患较多。在此背景下,该集团提出建立“科学化、规范化、精细化”的管理体系,降低业务成本,加强安全生产管理水平,提高业务竞争力的管理变革思路。
    由于此次管理变革,涉及内容多(管控模式、组织结构、业务流程优化、成本定额),涉及经营单位多(集团总部和7个成员单位),变革力度较大,因此,实施难度和风险较大。为保证管理变革的成功推行,该集团决定聘请咨询公司协助制定管理变革方案并协助实施。 
    本项目的工作内容涵盖集团公司总部和成员单位,主要内容包括:
    1、 理顺业务关系 。按照集团化运作、专业化、扁平化管理的思路,针对管理业务流程中的薄弱环节或存在问题进行整改,理顺业务关系、明确职能、实施流程再造,使管理系统运行顺畅、高效,达到科学化、规范化的要求。
    2、 确定岗位规范。进一步细分和确定各管理层级职能和各岗位职责、岗位标准,明确不同层级员工的权利、责任以及工作标准等内容。对管理性岗位形成《管理手册》,对操作性岗位形成《操作手册》,使各项工作达到精细化的要求。
    3、 修订规章制度。对现行管理办法进行梳理,对与集团化运作和“三化”管理要求的管理规章制度中不适应部分进行清理、修订和完善,形成《制度汇编》。
    4、 制定定额标准 。参照一流化工企业管理标准,结合集团实际,按行业或上级有关定额的文件要求,编制既符合集团实际,又体现先进目标的主要装置原料、水、电、汽、材料等方面消耗的《定额手册》,对装置实施定额管理。  

三、项目方案
    1、 内部诊断。
    为了充分了解集团战略层面、管理层面和运营层面的现状及存在的主要问题,从而确定项目工作重点和解决思路,项目组利用5周的时间对该集团的运营管理现状进行内部诊断。项目组成员主要采取以下三种方式,获取了客户方面大量一手资料,并在此基础上进行了细致、深入、全面的分析和研究工作。
    ⑴ 资料搜集及分析。搜集并分析客户各种内部制度、管理文件共计内部资料近百份。
    ⑵ 内部访谈。访谈客户各层级、各单位、各类型的管理人员共计111人。
    ⑶ 问卷调查。针对客户中层及以下管理人员进行无记名问卷调查,回收问卷265份。 
    在内部诊断过程中,项目组对客户战略、管理和运营三大层面九个方面存在的问题进行了分析和总结,与客户进行了反复交流和沟通,就关键问题和解决思路达成一致共识,从而为项目各方面的内容的工作确定了指导思想。
    2、 管控模式和组织结构调整。
    结合内部诊断阶段对客户个方面的理解,项目组采用“中华咨询八因素法”,对客户八方面的因素进行了详细分析,建议客户在财务控制型、战略控制型、运营控制型三种模式中,选择运营控制型的管控模式。
    在获得客户对运营控制型的管控模式认可的基础上,针对该种管控模式下集团总部的核心职能及相关职能在集团和成员单位的划分提出了详细的建议。 
    3、 流程优化。
    根据中华咨询项目组和客户的沟通,流程优化是整个项目的重点也是最具挑战性的工作内容。由于流程优化的范围大,工作量大,任务艰巨,客户成立了专门的业务组和工作组来负责不同业务和单位的流程优化工作。在集团层面成立了主管领导负责的7个业务组,负责集团层面不同业务种类的流程优化以及成员单位该类业务流程优化工作的指导和审核;在成员单位层面成立了主要领导负责的工作组,负责本单位的流程优化工作。而中华咨询项目组负责流程优化的培训、指导、审核工作,同时负责制定整个集团的流程架构、核心流程清单及流程规范。
    经过双方的相互配合的艰苦卓绝的工作,在整个集团范围内从无到有的建立了分层次、结构化、规范化的流程体系,规范了各业务层面的工作。在集团层面共建立流程160个,相应的各成员单位也建立了各业务对应的流程。
    4、 岗位手册。
在组织结构调整和流程优化基础上,双方项目组共同组织制定了岗位手册,用以指导和规范岗位工作人员的工作,并规范岗位管理工作。工作过程中,针对管理类人员和操作类人员的工作性质的区别,分别制定了内容不同的岗位手册模板。其中操作人员的岗位手册以操作规程为核心,起到指导工作、规范操作、杜绝自选动作的作用。 

四、项目效果
    三个月的咨询工作期间,中华咨询项目组和客户互相配合,按照计划完成了整个方案的编制工作,目前项目已经进入试运行阶段。项目组的咨询工作得到了客户的高度评价,综合分析,主要有以下几个方面的原因:
    1、 诊断阶段对客户的理解和问题的把握超过客户预期。在内部诊断阶段,项目组提出的问题切实、中肯又有丰富的资料和数据支持,得到了客户的认可。这既得益于中华咨询长期以来在国有企业管理咨询方面的丰富积累,又离不开项目组成员认真、谦虚、务实的工作态度和踏实、细致、艰苦的工作。
    2、 咨询方案可实施性强,利于客户的推广和实施。在咨询过程中,项目组以方案的先进性和可操作性为两大指导原则。一方面,针对客户存在的问题借鉴中华咨询在咨询领域积累的丰富经验,经过分析提出多种解决思路,一方面加强与客户的沟通,探讨方案的可实施性。充分发挥咨询公司的经验和方法优势,又发挥了客户的实践经验,使得咨询方案兼具指导性和可实施性,得到了客户的认可。目前为止,咨询方案包括组织结构调整方案(规范集团和成员单位的职能界面及集团总部组织结构和职能分工)、业务流程体系(规范业务关系)、岗位手册体系(规范员工工作)、成本定额手册等,为客户搭建了一个良好的运营管理体系。
    3、 不但“授之以鱼”而且“授之以渔”。首先,在咨询期间尤其是流程优化工作中,中华咨询项目组更多担任了教练的脚色,承担了培训、指导、审核验收、组织的工作。通过提供培训和指导,组织客户人员骨干人员全程参与了所有流程的优化工作。虽然这种方式的工作效率相对较低,但是却通过提高客户人员的参与度,提高了流程优化的质量和推行的效率,并为客户培养了一批骨干力量,为客户持续的流程优化建立了良好的基础。其次,在咨询工作期间,应客户的要求为客户提供了多方面的培训。并且,所有咨询人员始终秉持开放的工作态度与客户共同工作,加强了互相之间的学习,使得彼此受益互相提高。