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某运输集团地区分公司司乘人员薪酬改革
 

一、背景介绍
    某运输集团(以下简称“集团”)成立于上世纪50年代,以道路客货运输为主业。2007年成功引进某高速公路股份有限公司参股,于同年改制重组为集团有限公司。近年来,集团先后获得“中国交通百强企业”、“全国道路客运经营资质一级企业”、“全国道路客运50强企业”、“中国质量.服务.信誉AAA级企业”等殊荣。
    某地区分公司是集团下属核心分公司,下设的运输一队是全公司乃至全集团的王牌车队,在司乘人员数量、车辆数量、经营效益等方面均位列集团各分公司下设车队的前列。

二、项目动因
    集团根据管控的需要,于2008年实行工资总额控制的管理办法,以在保证下属分公司有效激励的前提下,合理控制人工成本支出。在实施过程中,由于工龄买断、社保缴纳基数变化等实际问题,引发运输一线司乘人员内部满意度下降,激化了员工与管理层之间的矛盾,造成新的薪酬管理办法迟迟未能有效全面实行。此问题对于某地区分公司运输一队尤为突出。因此,在集团工资总额控制的原则指导下,某地区分公司需要根据本公司的实际情况,在合理范围内调整、优化薪酬管理和实施方式,提高员工的满意度,切实推进薪酬改革。

三、项目方案
    基于集团某地区分公司的项目需求,中华咨询对其组织机构、岗位设置、管理流程和现有制度等情况进行深入的调研分析,为其制定即切合该公司实际情况,又能在集团内推广应用的司乘人员薪酬管理办法及配套机制。中华咨询在进行方案设计时,既关注薪酬发放的表面矛盾,更通过引入动态星级评比制度解决深层次内部矛盾,构建实现司乘人员激励与企业效益提高的长期管理体系。
    Ø   薪酬管理体系设计及调整
    由于原有薪酬管理体系中存在着薪酬结构不合理、薪酬水平缺乏动态调整机制以及管理职责重叠、管理流程混乱等问题,中华咨询根据管理诊断结果,在集团薪酬管理原则框架下,设计符合经营管理实际的司乘人员薪酬管理制度,明确了新的薪酬结构和计发办法,并对落实司乘薪酬制度所涉及的管理流程优化、考核体系建设、岗位调整办法等相关配套管理内容,提出专业优化建议。
    Ø    动态星级评比制度
    中华咨询将岗位管理理念与传统运输行业的星级评优制度相结合,创造性引入了动态星级评比制度,即通过制定不同的考核评比标准,动态调整员工的薪酬待遇标准,打破原有的计件工资管理模式,将绩效差异引入到薪酬管理中,在司乘员工内部构建良性竞争环境。

四、项目效果
    中华咨询在深刻理解项目需求及深度分析内在机制的基础上,通过薪酬管制制度的调整及动态星级评比制度的引入,不但解决了某地区分公司所面临的薪酬分配矛盾,使集团的工资总额控制方案得以顺利推行,同时还创造性解决了竞争不足的深层矛盾,使一线司乘人员的工作积极性明显提高,内部良性竞争局面逐步形成。