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某集团房地产公司全面预算管理体系建设
 

一、背景介绍
    某集团房地产公司(以下简称“地产公司”)是某集团(国务院国资委核准将房地产作为主营业务的十六家央企之一)的直属企业,拥有七家子公司和一家分公司。地产公司注册资本6亿元,以房地产开发与经营为核心业务,拥有房地产开发企业壹级资质,资信等级AAA级。

二、项目动因
    随着地产公司跨区域开发项目的不断增加、管理幅度的日益增大,如何在保证效率的前提下提高对下属子分公司的管控能力,成为地产公司管理层迫切需要解决的问题。由于全面预算管理具有融计划与资金控制于一体的特殊优势,地产公司高管层决定以此为切入点,通过建立全面预算管理体系提高公司的管理水平。

三、项目方案
    针对地产公司的基本情况、面临的主要问题以及房地产行业的特点,中华咨询将全面预算管理体系建设划分为组织预算与项目预算两个阶段。组织预算阶段,主要通过设计全面预算管理组织及责任网络,确定预算目标及转换分解路径,设计体现业务特点的表格体系,明确预算执行授权及流程,横向纵向划分考核权重,搭建组织层面的全面预算管理框架。项目预算阶段,通过搭建体现房地产行业特点的项目全面预算管理体系,实施重点控制(项目预算编制及考核),实现与组织全面预算管理的衔接。基于两个阶段的重点和特点,中华咨询制定了具有针对性的全面预算管理解决方案。
    1.  搭建全面预算管理体系推动战略落地。将地产公司的战略目标作为项目管理的基准要求,确定项目的整体目标以及项目的分年度目标,同时根据战略目标确定公司的年度目标。公司年度目标与各个项目年度目标之和的差额由拟建项目承担。如下图所示。 

    2.  建立目标成本的动态监控机制,加强项目管控。建立管理报告体系,收集和分析实际经营数据,实现对项目的考核与监控,并在增强项目管控能力的同时,积累管理经验,提高项目管理的复制能力;建立全面预算管理授权体系,明确各组织机构的权力,优化及固化管理流程;编制合理准确的开发成本预算,确定目标成本,并在执行中结合进度、合同管理对确定的目标成本进行动态监控。如下图所示。 
 

    3.  针对房地产行业经营特点,设定合理的考核机制,激发各责任单元工作积极性。为实现长期利益与短期利益的平衡,在企业内部通过组织年度考核加项目整体考核的方式实现有效激励。由于房地产开发项目具有单个责任中心不能独立承担某项项目职责的特点,在方案设计中采用了部门间分权重、部门内部考核指标之间再分权重的考核机制。

四、项目效果
    中华咨询在综合考虑地产公司当前面临问题和未来发展需要的基础上,对地产公司管理层迫切需要解决的核心问题提出了有针对性的解决方案,得到了地产公司管理层的高度认可。
    项目第一阶段成果的实施,使地产公司在相对合理的预算及考核目标指导下,各责任主体预算得到正常执行。项目第二阶段成果的实施,则推进了地产公司对项目预算的精细化管理。目前地产公司已将全面预算管理工作嵌入到实际经营管理工作中,通过制定相关计划和定期开展总结交流会,确保预算管理的稳步推进和实施效果。随着地产公司全面预算管理的经验积累和日益成熟,必将为地产公司经营管理水平的提升及发展目标的实现做出贡献。