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某有色金属地勘局企业薪酬及考核体系
 

一、背景介绍
    某有色金属地勘局(以下简称“地勘局”)诞生于上世纪50年代,曾先后隶属于国家重工业部、冶金工业部、中国有色金属工业总公司和国家有色金属工业局,是我国专业固体找矿、能源勘探领域中的一支重要队伍。随着国家体制改革的推进,地勘局逐步完成政企剥离,成立投资控股公司,下属5个集团公司,业务覆盖地矿业、建筑业和部分贸易服务业。

二、项目动因
    地勘局在长期的事业体制下,形成了具有强烈事业单位特点的薪酬和考核评价体系,同时由于历史原因,地勘局已逐渐形成了多业并举混业经营的状况,且各业务行业特征差异较大,考核关注点差异较大。另外,由于所属行业不同、发展阶段不同,各企业业绩表现迥异,局属企业负责人薪酬水平的确定缺乏清晰一致的标准,造成内部不公平。
    薪酬和考核体系存在的问题,已经成为制约地勘局有效执行新战略的重要问题。

三、项目方案
    针对地勘局的管理现状和需求,中华咨询从兼顾“战略导向、差异管理”和“内部公平性、外部竞争性”的原则出发对局属企业考核及薪酬体系进行了设计。考核体系重点以局整体业务战略定位为依据,充分尊重各企业业务不同、发展阶段不同的特点,并在适应现状的基础上兼顾发展要求。薪酬体系则综合体现各企业的实际价值和主观努力,制定差异化的管理方案。
    Ø   考核体系设计

  • 考核指标体系:为了兼顾地勘局统一管理和业务特点的要求,将考核指标按照适用范围的不同分为通用指标与个性指标。个性指标针对各业务板块的特点和发展阶段进行区分设计;
  • 指标组合与权重:考核指标组合与权重的设计充分考虑局属各类企业的现状及阶段发展特征,划分为初期、中期、远期三个阶段,根据地勘局战略重点及各企业的现状特征确定不同阶段的指标组合及权重;
  • 指标值的“博弈”:针对地勘局与下属各企业在指标值确定过程中的“博弈”问题,对关键业绩指标采用双目标值的方法——最低目标值由局根据总体经营目标统一下达,挑战目标由各单位自行申报,通过效益奖金提成比例的设置,鼓励自报值接近能够争取完成实际值的企业。

    Ø   薪酬体系设计
    按照行业分类确定各企业负责人目标年薪:根据不同业务的战略价值定位确定不同类业务在标准薪级区间中的相对高低,根据同类业务中各企业经营难度及表现差异对同类业务中的不同企业进行纵向排序,确定具体企业标准薪级区间,解决薪酬体系内部公平性的问题。采用年薪系数调节薪酬的外部竞争力。 

四、项目效果
    中华咨询针对地堪局的战略目标以及下属各企业的业务特点及管理需求,设计了适应地勘局下属各个企业不同业务特点及发展阶段的差异化的薪酬及考核体系,有效地解决了薪酬及考核体系的一致性和个性化的平衡,在尊重现状的同时,较大程度的体现了考核及薪酬的引导和激励作用,为局总体战略目标的实现提供了有效支撑。