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某综合型能源服务公司ABC作业成本管理咨询
 

一、背景介绍
    某综合型能源服务公司(以下简称"公司")是中国近海领域最具规模的服务供应商,服务贯穿海上能源勘探、开发及生产的各个阶段,拥有中国最强大的海上能源服务装备群——既可以为用户提供单一业务的作业服务,也可以为客户提供一体化整装、总承包作业服务。服务区域包括中国海域,并延伸至世界其他地区,例如:南美、北美、中东、非洲、欧洲、东南亚和澳大利亚。

二、项目动因
    近年来,公司的业务高速发展,已经成为具有海上作业经验的综合性、一体化能源服务供应商,在中国近海市场最具规模且占主导地位。“成本领先”的战略导向对公司成本管理的精细化要求不断提高,公司需要对成本项目进行更加科学、有效的划分和分析,为管理层提供准确的决策数据依据。公司当前的成本优势主要在于自然成本低(主要是人员成本低,管理费低),然而近年来随着工资水平的不断提升、新建设备的投入、国外竞争对手控制技术含量高的设备以及国内民营企业加大投入等诸多原因,公司的成本优势在逐步降低,成本压力逐渐在加大。
    高度竞争性环境要求企业加强成本管理,提供更为精确、及时、完整的成本信息,以支持公司的产品盈亏分析,项目与项目之间、事业部与事业部之间业务结算及产品或服务的成本预测和控制,进而提高企业的市场竞争力。
    基于以上目的,公司决定实施ABC作业成本管理项目,并聘请中华咨询作为公司的咨询合作伙伴,根据对公司战略、组织、业务流程、运营体系、预算系统(包括全面的成本预算)等的深刻理解,结合国际先进的作业成本管理理念,搭建具有公司特色的ABC作业成本管理模型。

三、项目方案
    根据作业成本管理的一般方法和公司的具体情况,中华咨询ABC作业成本管理项目组进行了以下模型设计工作:
    Ø   现状调研与分析
    1.   现状调研
    对公司的现行管理运作模式、各事业部核心流程、作业管理情况、成本核算方法、间接费用分摊方法等进行了全面深入的访谈调研。通过访谈调研整理出的公司核心流程和成本管理现状,完整、系统地反映了公司的现行业务模式、核心流程等情况,并提出了对公司当前成本管理的诊断分析报告,同时针对存在的问题提出了相应的建议。
    2.   需求分析
    项目组在收集到各单位的需求清单之后,一方面与各事业相关部门反复确认需求清单的完整性和对其需求理解的准确性,另一方面,会同项目组工作组成员一起,对每项需求进行了深入的分析和研究。
    Ø   作业成本模型搭建
    中华咨询项目组严格依据作业成本法的实施方法论设计了作业成本模型的结构,首先是资源层,这层数据主要取自财务会计的成本费用表,这是模型的初始层次;其次是作业中心级,这部分是以部门成本中心为依据,以作业为导向的初级核算层;接下来是作业层,这部分是模型的主干部分,它共分为辅助支撑作业和直接生产作业两类,而构成服务、产品的一般都是直接生产作业,辅助支撑作业要通过相关的作业动因将成本分摊到直接生产作业中去。最后一层是服务、产品层,即最终成本对象,这层是模型的末端,按照“作业消耗资源,产品消耗作业”的作业成本理论将资源成本准确的分摊到成本对象。
    作业成本模型设计包含以下六个部分:
    1.   分析和确定生产经营过程消耗的资源
    分析生产经营过程消耗的资源从账目和预算科目入手,根据企业的业务特点将账目和预算科目进行组合或分解,从而将消耗的资源重新分类。
    确认关键资源组或成本池(pools of cost),而非考虑每个总分类帐成本代码。在此基础上重做总分类帐,形成新的资源池(resource pools)。
    2.   作业的认定与整合
    在模型设计过程中,将整个事业部的作业分为直接作业和间接作业两种。直接作业是各基地各条作业线单元为提供各项服务执行的作业,其分配的对象为作业线下的各产品及服务。间接作业是通过事业部的各职能部门进行成本归集后,按其相关作业对直接作业进行分配归集的处理。各基地将归集的成本(非直接作业)以管理支持作业的方式分配到其他直接作业上去。直接作业首先是以各基地作为分配对象进行第一次分配,在此基础上再进行第二次分配,即分配至相关的产品及服务上去。
    3.   作业链和价值链分析
    作业链和价值链分析旨在明确作业间的链接关系,着眼于成本发生的前因后果,为成本控制和作业链重新构建服务。作业链和价值链分析过程中会发生作业链中断现象,这往往是由不增值作业造成的,尽可能避免或消除非增值作业是改进管理的方向。作业链的描述过程也是现有作业链的修正过程。作业链的描述重在为作业管理服务,同时它也在一定程度上为作业成本计算提供了辅助性思路。
    4.   成本动因的选择
    成本动因的选择分为两个层次,一是根据作业对资源的消耗,选择资源动因;二是根据产品对作业的消耗,选择作业动因。作业链的描述为成本动因的选择提供了依据和思路。
    成本动因的选择也就是选择驱动成本发生的因素;一项作业的成本动因往往不止一个,应选择与实耗资源相关程度较高且易于量化的成本动因作为分配作业成本、计算项目成本的依据。如:作业船天、单船日成本、平均日收入等。
    5.   设置作业成本库,建立作业成本计算的两阶段分配体系 
    设置作业成本库要考虑作业链所描述的企业生产经营过程的特点,并特别注重作业成本库的同质性,注重对成本动因的选择,否则会导致成本分配的扭曲。这一步骤的工作要以成本效益原则为指导。
    6.   根据作业成本模型的模拟结果生成报告分析来辅助决策
    施行作业成本管理的目的是提供给各级管理人员与决策高度相关的成本信息。在作业成本管理的全过程中,都必须借助于报告或报表及时总结过去发生的经济事项,并根据报告所提供的信息采取相应的措施或进行相应的决策。
    Ø   作业成本模型搭建的测试
    根据制定好的作业成本模型,将六个事业部的实际业务数据放入模型,进行模拟演算,对模型进行优化调整,并最终确认模型的准确度以及可实施性。

四、项目效果
    作业成本模型的搭建和应用,使公司高层管理人员、各级职能部门和各平台/船舶/服务线等三个层次获得相关的信息支持:
    1.   高层管理人员可以:

  • 通过分析客户盈利能力以决定客户关系的关注方向 
  • 通过分析产品与市场盈利能力以决定产品和市场组合
  • 通过分析成本的结构及其驱动因素决定产品定价原则
  • 通过成本比较以评估公司的市场竞争地位

    2.   对各级职能部门可以:

  • 通过资源利用率的分析制定或调整资源投资策略
  • 通过作业成本的分析优化产品的路由设计,从源头上锁定产品的成本
  • 利用作业成本信息进行成本规划,提高产品定价的合理性
  • 利用成本信息进行外包决策

    3.   各平台/船舶/服务线可以:

  • 通过作业成本分析发现导致成本增加关键因素,进而采取措施消除这些因素
  • 作业与成本之间的相关性为成本控制提供了方向
  • 作业效率与资源配置合理性的分析可以为业务流程优化提供数据支持
  • 作业的引入明确了成本的可控范围,有利于绩效考核的实施
  • 作业与成本之间明确的关系为预算的制定和差异的分析提供了数据基础
  • 使各平台/船舶/服务线的成本回归更为准确
  • 成本计算结果可以作为销售人员制定项目报价的参考依据