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某大型能源集团公司信息化规划
 

一、背景介绍
    某大型能源集团公司(以下简称“集团”)是中国最大的国家石油公司之一, 自成立以来一直保持了良好的发展态势,由一家单纯从事油气开采的纯上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团,形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良性互动的产业板块。2007年,集团实现合并销售收入约1,600亿元,合并利润总额约565亿元,合并总资产超过3,000亿元,净资产约1,700亿元。

二、项目动因
    为支持高速度、高质量发展的战略目标,集团领导层站在集团战略发展的高度,确立了核心参与及战略监督相结合的管理模式,在总公司管理层面应实现战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心和支持服务中心的定位,向其控股公司及属下公司提供诸如重大决策、风险管理和控制、产业链协同、特殊资源和技能、管理理念和文化、公共关系等六方面的价值贡献。对于新的管理模式,集团领导层清醒地意识到从管理政策、制度、流程和技术支持等方面的一系列挑战。
    作为重要管理工具和手段的管理信息系统,如何通过系统性评价、调整和建设,支持集团管理模式转型、完善流程再造并强化流程控制,保障新管理模式下总公司的管理力度和实现集团价值最大化目标,是集团在新发展阶段面临的重要管理挑战。
    为更好地应对上述挑战,在初步完成总公司和有限公司两级管理层流程再造的基础上,集团决定对信息化建设进行统一的设计规划,并选定具有丰富管理信息化咨询经验的中华咨询协助进行规划工作。

三、项目方案
    基于上述项目背景和情况,为保证规划方案的先进性和可操作性,中华咨询和集团相关职能部门及主要二级公司联合组成了规划项目组,项目组根据中华咨询信息化规划方法论,对集团的现行管理运做模式、核心流程、信息系统、通信网络等IT基础设施情况及同行业对标按照下表进行了全面深入的结构化访谈调研: 
       流程与IT手段
业务内容
计划
执行情况
分析报告
评价反馈
信息技术手段
经营战略和总体目标
 
 
 
 
综合监控指标
 
 
 
 
投融资
 
 
 
 
财务/资金
 
 
 
 
人力资源
 
 
 
 
产业链协同
 
 
 
 
信息管理
 
 
 
 
采购/物资
 
 
 
 
勘探、开发、生产
 
 
 
 
市场和销售
 
 
 
 
通讯网络等IT基础设施
 
 
 
 
其它
 
 
 
 
    根据调研和对标分析,项目组认为集团的信息网络基础设施比较完善、办公自动化和一线生产系统/数据库等基础信息化应用能够比较好地支持局部或单一实体的日常生产经营操作,但集团层面的信息化统一规划管理及中高端管理信息化应用相对滞后。因而将集团的下阶段信息化建设重点定位于管理信息化和决策支持,并根据中华咨询信息化规划方法论就以下方面进行了规划设计:
    Ø   集团信息技术战略
    集团信息技术战略包括:

  • 信息技术的使命和远景目标,即信息技术对于集团战略发展的意义、作用、发展方向和目标定位。 
  • 信息化建设的近中期目标
  • 实现前述目标的策略方案,包括:支持前述目标的集团核心管理流程(从信息化规划的角度审视现行流程的改进机会、提出核心流程的优化改进方案)、支持新流程的信息系统数据模型、信息系统应用结构和基础技术架构。

    Ø   集团信息化建设五年规划
    集团信息化建设五年规划包括:

  • 信息化建设(项目)进程规划,包括未来五年信息化项目的投资安排及项目之间的逻辑关系。 
  • 项目定义和分析:上述项目进程安排中,每个项目的范围、目标、规模、概算、风险和投资效益分析。
  • 项目组织管理、采购选型和招议标程序。
  • 信息化建设资源管理策略,即:为实现上述规划,集团应具备的核心能力及培养计划(包括培训计划、信息化项目管理规范等)和服务外包、合作伙伴等信息化建设资源管理策略。

    Ø   主要二级公司信息化框架规划

四、项目效果
    在本次项目中,包括总公司信息管理部、信息化领导小组和信息化指导委员会在内的集团信息化管理和领导机构对项目组的规划方案组织了多次研究讨论,并基于最后审定的信息化规划方案颁布了集团信息化规划纲要。该纲要妥善地平衡了规划先进性和可操作性问题,既结合国际对标体现了规划方案的先进性、前瞻性,又根据集团的具体情况和特点充分考虑了方案的“落地问题”,避免了常见的“规划规划,墙上挂挂”的规划陷阱。作为集团信息化建设的纲领性文件,该规划纲要有效地指导了集团2004至2008年的信息化建设,其中关于集团信息化统一管理的精神、原则和一些纲领性规定一直贯彻执行至今。