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某大型煤炭集团信息化规划
 

一、背景介绍
    某大型煤炭集团(以下简称“集团”)始建于1976年,1999年整体改制,建立了以资产和产品为纽带的集团化管理体制。集团在传统领域形成了煤、电、铝三个支柱产业,在高新技术领域形成了煤化工、制药、IT三个支柱产业,还有机械检修制造业、服务业、农牧业、建筑业、房地产开发业,多元化经营的强势发展格局已经形成。目前,集团是国家确定的13个大型能源基地之一。

二、项目动因
    集团在几年前提出了煤、电、铝产业链发展的战略,依托资源优势,拓展产业链纵深,并不断深化内部改革,通过“精干主体、主辅分离”改变了计划经济模式下的行政隶属关系,形成了以资产为纽带的母子公司管理体系,取得了集团管理的重要成功。然而,集团在取得巨大成就的同时,也面临着如何提高集团整体竞争力、如何在产业链各环节提高其行业竞争力、如何支撑企业规模的快速扩张等三个方面的挑战,这些挑战目前已经在集团层面以及集团下属子公司层面表现出了管理与发展的不协调性。
    集团意识到为了适应集团发展战略,实现集团战略目标,尽快提高市场竞争能力,提升管理水平,必须改变传统管理手段,系统首先通过信息化建设,强化集团管理控制能力,解决分散经营与集中控制的矛盾,支撑管理模式与规模化扩张;实现管理规范化和精细化,规避管理风险;通过信息化建设,提高集团整个产业链的运营效率,降低运营成本。在此背景下,集团与中华咨询启动了信息化规划项目。

三、项目方案
    中华咨询以集团战略规划为蓝本,分三个阶段设计集团的信息化规划体系,分别为:信息化需求分析阶段、企业信息化规划方案的设计与编制阶段、ERP、EAP、OA软件选型及评标办法编制阶段。
    Ø   信息化需求分析阶段
    在集团信息化需求分析阶段,中华咨询考虑集团层面及下属企业层面对信息化需求的差异性,分组进入集团及下属各单位进行了现场调研、访谈以及搜集资料,结合集团发展战略,分析其核心竞争力,从而导出低成本、高效率、产业一体化运作体现在信息化中的需求,考虑流程和业务关键点,归纳提炼形成集团信息化需求分析以及未来信息化总体框架。
    中华咨询在需求分析阶段的主要成果体现为三个特点:
    第一,体现集团及下属各单位信息化需求的差异,分别撰写各个单位的信息化需求;
    第二,在集团层面信息化需求分析时考虑集团对子公司的管控职能以及集团职能部门的信息化需求两个方面;
    第三,在集团下属企业层面信息化需求分析时,分别从生产管理、设备管理、采购库存、运销管理、工程项目管理、财务管理、人力资源管理等方面对各个下属企业进行分析。
    Ø   企业信息化规划方案的设计与编制阶段
    在该阶段,中华咨询首先根据集团的发展战略规划明确了集团的信息化战略。
    中华咨询为集团编写的信息化规划体现如下三个特点:
    第一,中华咨询按照共性与个性分离的原则编写集团信息化规划。其中,集团与各子公司的共性部分主要包括决策支持、OA、采购库存、设备管理、生产计划、运销、工程管理、合同管理、质量、人力资源、财务;各子公司的个性部分主要是三大行业的生产管理,按照下属各单位分别论述;
    第二,体现信息化规划的可操性。中华咨询根据软件实施难易程度和迫切性分析其实施的先后顺序,根据实施顺序为集团提出了信息化策略与三年行动计划和投资预测。
    第三,为指导集团未来信息化管理,中华咨询根据集团战略和信息化建设规划,结合集团管控模式确定了集团信息化组织架构,划分了集团信息化管理部与各子公司信息化管理部的职责和管理界面;设计了信息化管理体系和相关制度框架。
    Ø   ERP、EAP、OA软件选型及评标办法编制阶段
    中华咨询为配套集团信息化规划报告,指导未来信息化行动,编制了一系列相关软件选型及评标办法。

四、项目效果
    该信息化规划方案在经过与集团及二级子公司的多轮讨论、反馈与修改后,得到集团各方的充分认可与高度评价,并在集团董事会上顺利通过。此外,由于集团各级管理人员广泛参与,上至集团、各子公司董事长、总经理,下至各业务部门业务骨干,本次信息化规划项目使企业员工经历了一次普遍性的信息化洗礼,提升了全体员工的信息化理念,引起各方对企业信息化建设的重视。
    可以说,本次信息化规划项目在为集团的信息化建设提供纲要性指导的同时,也扫清了思想与意识上的障碍。目前集团正在把信息化规划报告作为纲领性文件的指导下进行企业全面信息化建设。