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某大型能源集团公司ERP内控咨询
 

一、背景介绍
    某大型能源集团公司(以下简称“集团”)是中国最大的国家石油公司之一, 自成立以来一直保持了良好的发展态势,由一家单纯从事油气开采的纯上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团,形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良性互动的产业板块。2007年,集团实现合并销售收入约1,600亿元,合并利润总额约565亿元,合并总资产超过3,000亿元,净资产约1,700亿元。

二、项目动因
    集团ERP系统是根据其信息化战略规划实施的第一个大型管理信息化项目,其目的是为了有力推动实现集团整体战略目标的实现。随着全集团ERP系统上线完毕,集团ERP工作重心相应地发生了转变,其相关团队的工作职责也由系统实施型转向运维支持型。这一转变就对其ERP相关的管理工作提出了新的要求。
    首先,随着工作重心及团队职能的重新定义,亟需对组织结构、人员资质、管理制度、工作流程进行梳理、调整和完善;其次,在外部监管要求日趋严格的大环境下,为更好的保证集团下属各上市公司顺利通过外部审计,作为集团整体ERP 服务提供方的运维团队,有极大的必要强化自己的内部管控水平。
    问题即机遇。在ERP管理工作的转型期,通过内控优化设计一套合理并行之有效的ERP内控体系成为集团管理层待解决的关键课题。为保证ERP内控体系设计的系统性、专业性和可操作性,集团聘请中华咨询作为外部咨询机构协助执行ERP内控体系优化项目。

三、项目方案
    在对集团的ERP系统管控现状进行系统了解并明确设计需求后,中华咨询顾问根据IT内控实施方法论制定了项目实施计划,项目分为四个阶段实施:
    Ø   第一阶段,需求调研分析
    在需求调研阶段,中华咨询顾问主要通过访谈和调研的形式对集团整体IT状况及ERP系统及组织架构进行了解,在明确项目范围的基础上,收集审阅相关制度文档,识别ERP系统中重点控制流程和制度设计情况。通过讨论确定ERP内控体系框架结构,根据企业实际ERP管控现状,分析控制风险及解决成本,以达到合理有效的解决IT内控风险及合规要求问题。
    Ø   第二阶段,风险评估
    风险评估阶段是本项目最重要的工作之一,因为流程关键控制风险是否得到有效充分的评估关系着项目的成败。本阶段主要工作有两项,分别是风险分析和差距分析。
    风险分析。在前期调研基础上,按照COBIT及其他参考标准中具体的控制要求,对流程进行逐项梳理分析,明确各流程中的关键控制点,分析其风险因素及确认客户的风险喜好。
    差距分析。通过与ERP各功能组人员确认现状与控制要求的差距,在对现有制度进行缺陷分析的基础上分析差距结果,结合之前的风险分析,找到可避免风险的控制措施,形成控制指引。最后,针对控制指引提出整改意见,与ERP项目组相关人员进行沟通确认。
    Ø   第三阶段,整改试运行
    在集团确认风险评估结果后本项目进入整改运行阶段。基于新的工作要求对ERP运维组织结构及工作只能进行重新设计和定义,根据整改方案提出的风险控制要求逐项落实,完善ERP内控制度和相关控制流程。并通过对该体系的试运行,找出体系设计过程中存在的问题,中华咨询顾问根据具体业务情况,分析反馈意见,进行记录并跟踪解决。
    Ø   第四阶段,测试完善
    中华咨询的顾问根据集团ERP管理特点和业务要求设计了相应的测试表单和测试方案,根据业务发生频率和ERP模块选择不同的测试方法并执行,根据控制要求和相关标准按照设计的ERP内控体系进行穿行测试,确保各关键控制点在测试中得到体现。通过测试并结合上一阶段试运行记录的相关数据,修正具体操作中存在的缺陷,并经过分析、解决,构建建立PDCA循环,实现ERP内控体系的自我完善。最后,在相关主管部门的督导下,通过宣讲、培训等方式,使集团相关单位和关键人员了解和学习制定的ERP管理制度和控制流程,以保证内控设计能切实地融入日常工作中。

四、项目效果
    中华咨询在集团工作人员的全力配合下,完成了ERP内控框架的构建,为未来内控体系的不断扩充及完善提供了保障。同时基于此框架设计了一套适合现阶段管理要求的ERP内控体系,该内控体系经过严格测试确保了设计的有效性和操作的可行性,并为使用ERP服务的各二级单位提供了满足内外监管要求的制度保障。
    通过ERP内控体系的设计与实现,有效改善了集团IT资源的利用和管理,确保了风险管控与IT战略方向的一致性,为企业整体战略的落实提供了保障。同时,本项目得到了集团内部监管部门及负责审计的外部会计师事务所的专业认可,实现了既定目标。