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某特大型国有集团业务整合及资产重组
 
一、客户简介
    某特大型国有集团(以下简称“集团”)是经国务院批准改组的特大型国有跨国经营公司。目前,集团的业务包括汽车、摩托车、零部件、光电等业务板块。其中,微型汽车、摩托车在国内同行业中处于领先地位。2003年度,集团销售收入达到507万元,汽车全年销售41万辆,实现了扭亏为盈的历史性突破,集团呈现良性发展态势。

二、项目动因
    虽然集团在2003年度实现了扭亏为盈的历史性突然,然而,集团的五大业务板块在各自的竞争领域竞争能力不强,各业务板块下属企业、分厂存在对内相互竞争、资源内耗,对外没有资源整合优势的现象。为了提升集团各业务板块的竞争能力,实现集团“622”战略目标,业务的整合与资产的重组成为集团未来发展所必需作出的选择。在此背景下,中华咨询受集团邀请开始了为期七个月的咨询服务。

三、项目方案
    中华咨询的整体咨询服务工作分为两个阶段,即业务整合与战略目标匹配分析阶段与业务整合模式与策略设计阶段。
    Ø   业务整合与战略目标匹配分析阶段
    该阶段工作主要分为两部分。中华咨询首先对集团各业务板块(汽车、摩托车、零部件、光电)的企业地位、市场地位、产品结构、内部各子业务的竞争力以及相互之间的产业链关系做了详细的调研、访谈、资料搜集与整理,形成了集团各业务板块调研报告与行业分析报告;其次,在前期大量的调研、分析基础之上,中华咨询从集团“622”战略目标实现出发,将各业务板块划分为支柱性业务、支撑性业务、贡献性业务,从而确定了各业务板块整合的指导思想,确定了业务整合遵循抓住机遇、及时推进,资源优化、协同发展,整体上市、分步实施的指导方针。
    Ø   业务整合模式与策略设计阶段
    该阶段的工作内容也分为两部分。一是确定各业务的整合模式,二是确定业务整合的策略方案。
    在确定各业务整合模式时,主要采用GE矩阵将集团所有业务分为四类业务,根据各类业务特征确定了零部件、光电、摩托车业务的整合模式以及目标组织架构,为集团打造国际竞争力设计了组织架构的两种整合模式。
    在整合策略制定中,中华咨询主要从进入资本市场的整合程序的角度指出集团整合各阶段所需遵循的原则以及匹配的策略。

四、项目效果
    在集团业务整合与资产重组的方案制定中,中华咨询结合自己多年的并购重组经验,参考了大量国内外大型汽车集团业务整合以及资产重组的案例,为本项目方案的系统性、操作性与前瞻性提供了良好的保障。借助中华咨询设计的各业务板块定位、未来发展目标以及整合的模式与策略,集团在汽车、摩托车、零部件、光电领域实现了新的发展,为集团“622”战略目标的实现奠定了坚实的基础。