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某精细化工企业内控体系建设
 

一、背景介绍
    某精细化工企业(以下简称“公司”)主要生产液晶材料、医药中间体、光电化学品的开发、生产、销售于一体的精细化工生产型企业,产品主要出口欧美、日本等著名企业。作为国内少数几家液晶材料的开发、生产和销售企业之一,自2002-2005年新的生产基地建成投产,2008年初实现成功改制后,在公司管理层的努力下,经营业绩不断提高。为了公司上市及管理提升等诸多要素,公司迫切需要从管理的变革、内控体系建设及薪酬绩效等改进,提升公司的管理水平。

二、项目动因
    公司由于下游产业的拉动及其高科技含量的产品,其竞争对手很少,加之行业技术壁垒高,产品有着极高的利润,随着产品需求量的不断加大,公司工作重点放在技术研发与产品生产上,忽略了企业管理的提升,延用传统的管理模式,造成企业的职能管理、风险控制等等存在很大问题,为企业未来的发展带来障碍。通过综合的分析诊断,主要存在以下问题。
    1、组织结构存在问题,部门间职责不清晰。销售和采购等重要的业务模块管理职能存在很大的问题,收支两条线,审批决策集中在一个部门,存在重大隐患。部门之间的职责不明确,采购计划、销售计划的制定没有理顺,导致采购原材料造成库存积压。
    2、流程体系不规范。公司缺少科学、完善、规范的流程体系,随意性较强,尤其在质量、成本、效率、风险等方面关注不足,流程管理观念不强。
    3、制度体系不健全。公司缺乏制度化管理理念,运营管理多依赖领导魅力和员工的主人翁意识,人为性与随意性强,管理风险控制缺乏。
    4、薪酬与绩效体系不完善。公司采用窄带薪酬,并且薪酬调整缺乏科学有效的依据;绩效考核体系不完善,主要针对部门级别的考核流于形式,造成干好干坏一个样,现有考核指标的设置相对独立,缺乏与公司整体目标的关联和支撑;考核过程主观性大,考核的激励效果不明显。
    5、内控体系缺失。公司在内控方面比较欠缺,没有建立健全内控体系,相关的制度、流程缺乏相关的监督检查,职能部门的效能监督缺失。并且在重要工作方面风险控制的措施不完备,造成采购、生产、销售上存在很大的风险。

三、项目方案
    为适应公司未来的持续发展,全面提升公司管理水平,首先明确细分部门职责,明确岗位职能,建立薪酬和绩效管理制度,以流程体系建设为切入点,识别主要风险点和关键控制点,建立风险防范体系。
    Ø   内控管理体系现状诊断
    中华咨询通过对中高层管理人员访谈,基层工作人员的问卷调查,全方位的对企业进行深入分析,针对公司现状,结合内控管理规范,对公司的组织结构、薪酬绩效、流程制度、风险管理等等进行分析和评估,确定改进重点和策略。
    Ø   组织结构调整
    基于现状的调研与诊断,参照COSO框架体系,基于专业化管理、组织均衡、精简高效、相互制衡的原则,重新梳理部门、车间的设置及其职责界面,明确整体组织管理方式,结合流程体系的设计细化岗位体系,完成定岗定编,并梳理部门职能,理顺部门之间的工作关系,明确部门内部岗位职责,细化岗位说明书。
    Ø   薪酬与绩效管理制度建立
    通过对薪酬绩效的调研分析,依据“以岗位价值为基础,以绩效表现为导向,体现宽带可调,小步快跑的薪酬设计理念”。对全员进行了岗位价值测评,并结合测评结果,确定岗位薪酬,建立了公司的薪酬管理制度;
    绩效管理制度我们充分的挖掘了企业的特点,为公司骨干人员、部门级、员工级建立了不同的绩效考核方法。基于评衡计分卡思想的应用,针对绩效指标的提取,充分保障了企业战略目标的实施,绩效考核结果充分与薪酬调整挂钩,为激励员工起到了关键性作用。
    Ø   流程与风险识别
    结合COSO框架体系,项目组通过管理流程与业务流程的设计与优化,规范了业务操作规程,将不相容的岗位进行分离,强化了工作的审核与审批的重要性,并对相关工作的权限进行细分和确认,理顺工作流程。并结合流程识别主要风险点和关键控制点,加强风险的控制,为有效的规避风险提供了科学的依据。
    Ø   内控体系完善
    基于COSO框架体系,在控制环境、风险识别、控制活动、信息沟通、监督改进等五个方面进行梳理,项目组为企业编写了内控管理手册,形成贯穿公司各个层次的整体内部控制体系,为公司整体规范管理、高效运营、风险控制提供了制度保障。

四、项目效果
    通过公司管理体系全面的优化调整,更新了管理理念,强化了流程管理、风险管理意识,系统性提升了整体管理水平,为进一步可持续发展和竞争力提升提供了坚实的基础管理保障。为了切实推进项目方案的实施,中华咨询采取分层分级、互动协作的方式,就理念、方法和方案进行宣贯、辅导和反馈,使公司在项目参与和配合中掌握了提升管理体系的方法,包括组织、流程、制度的设计、优化、编制等,最终在“授之以鱼”的同时,实现了“授之以渔”的效果。