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某综合型贸易企业集团战略规划及集团管理体系建设
 

一、背景介绍
    某综合型贸易企业集团(以下简称“集团”)是以大宗产品及纺织品贸易和相关实业为主业的国资委直属大型企业集团。集团下属30余家子公司、海外企业以及40家各类生产企业,是中国棉花交易市场发起人之一、中国最大的成衣出口商之一,在全国纺织贸易与实业企业中名列前茅。

二、项目动因
    集团在上一个五年规划期间,核心业务经历了行业环境剧烈变动,产业结构发生重大变化。面对未来新的发展机遇期,如何制定适应于迅速变化行业环境及提高集团战略执行能力的可实施战略规划,成为集团管理层准备解决的关键课题。

三、项目方案
    针对集团的需求,利用动态战略规划方法体系,中华咨询配合集团制定了下一五年战略规划,为集团设计了包括战略分解、预算、管理报告、风险管理、管理审计等在内的战略实施体系,并进行了为期一年的辅助运行。


    Ø   集团及主要业务战略规划
    在对上一五年战略执行情况进行系统审计评价的基础上,对集团及其7项主要业务未来五年发展定位、战略措施及阶段目标进行了规划。为解决战略适应性问题,中华咨询在对集团主要业务进行战略定位及措施的规划中充分分析并考虑了政策、竞争、市场趋势等关键不确定因素的可能变化,并针对概率较高的不同情况制定了相应策略。
    Ø   动态战略管理体系建设
    以贸易为主的业务模式,决定了集团主要业务的经营对外部环境变化较为敏感。因此,集团的战略管理必须具备一定弹性,以确保战略措施的有效性和阶段目标的实用性。为此,中华咨询为集团设计并实施了动态战略管理体系,定期对集团战略目标的阶段完成情况、战略环境变化情况等进行回顾评价,并以此为依据对战略阶段措施和目标进行修订。
    Ø   战略目标分解体系建设
    作为涉及多项业务的企业集团,总体战略目标向业务的分解是实现战略落地的关键环节。中华咨询设计的战略分解体系,在各项业务资源占用情况(包括资金、资产、风险资本等综合资源)的基础上,考虑不同业务单元的战略定位,同时尊重不同业务所处的行业特征、发展阶段及历史趋势等因素,共同确定不同业务对集团总体目标应做出的价值贡献,并通过预算分解模型完成收入、利润等核心财务指标的初步分解。
    Ø   预算管理体系再造及管理报告体系建设
    集团原有的预算体系是较为传统的财务型预算,预算指标与业务关联性较弱。为了使预算真正起到对经营的计划、预测和指导作用,并成为考量业务经营过程和经营成果的重要依据,中华咨询对集团预算管理体系进行了再造,基于业务特点进行预算指标和编制体系设计,在核心财务指标预算的基础上重点补充了业务预算,实现对业务经营规模、经营模式、过程控制、风险因素等的系统预测。同时,通过管理报告体系对战略目标完成情况、预算执行情况等信息进行定期总结和分析,实现有计划的经营管理。
    Ø   风险管理体系建设
    贸易型企业的经营收益受市场价格波动、对家信用危机等外部因素影响,存在相对较高的风险。为了将风险控制在可承受的范围内,同时承担必要风险以争取更多的商业机会,中华咨询协助集团进行了风险管理体系建设,针对不同业务的主要风险,设计了以风险限额、风险资本(VAR)及客户信用等级管理为核心的内部风险管理体系,从风险的识别、度量到监督控制进行全过程管理,并设立独立于经营的风险管理机构,确保系统的有效性。
    Ø   管理审计体系建设
    内部管理体系运行是否顺畅有效决定了经营管理措施是否能能够正确执行,因此为了确保内部管理体系的有效性,中华咨询为集团设计了管理审计体系,通过对集团及业务单元有关经营管理信息的分析,定期审视集团内部管理体系运行的合规性和有效性,评价集团管理体系运行效率,及时发现存在的问题,并为经营管理改进提供方向。
    Ø   流程体系建设
    为了规范集团管理工作,建立并固化科学高效的工作程序,中华咨询协助集团进行了管理流程的梳理,对信息流程进行了分析和优化,针对集团管理职能建立了明确的流程系统,为明细责权界面,提高管理效率和质量提供了必要的支持。

四、项目效果 
    动态战略管理体系的引入,协助集团解决了在外部环境变动下的战略适应性问题。以此为基础,通过战略目标分解,解决了战略规划与经营计划脱节的问题;通过业务预算体系的建设,使预算与实际经营的关联更加紧密;通过管理报告体系建设,提高集团内部信息流转效率,支持有效决策;通过风险管理体系建立,是集团能够较为准确地预期未来可能发生的损失,进行有效控制,并通过在决策中引入风险资本的概念,提高资源分配的效率;通过内部管理审计体系建立,为集团管理体系的顺畅高效运行提供保障;通过建立与战略目标和预算目标紧密关联的考核评价体系,使集团各层面的利益有效统一,保障战略目标的最终实现。