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中国华电集团公司综合对标管理咨询
 

                

一、背景介绍
(一)客户基本情况
  中国华电集团公司(以下简称“华电集团”)是2002 年底国家电力体制改革组建的国有独资发电企业集团,属于国务院国资委监管的特大型中央企业,与中国华能集团公司(以下简称“华能集团”)、中国国电集团公司(以下简称“国电集团”)、中国大唐集团公司(以下简称“大唐集团”)、国家电力投资集团公司(以下简称“国家电投集团”)并列共同组成我国五大发电集团公司。主营业务为:电力生产、热力生产和供应,与电力相关的煤炭等一次能源开发以及相关专业技术服务。2017 年财富世界500 强排名第382位。

(二)项目背景及需求
  我国经济发展进入新常态,处于增长速度换挡、经济结构调整阵痛以及前期刺激政策消化三期叠加的关键时刻。电力市场需求增速放缓、需求结构不断调整,电力体制改革加速推进,电力销售市场逐步放开,各大电力企业竞争日益激烈。华电集团公司经过十余年发展,规模快速扩大,产业结构不断优化,效益显著提升,根据市场形势制定了新时期的发展战略。新的宏观和行业形势、新的规划定位、产品业务的规划与整合需求等都带来对经营管理手段的新要求,因此需要通过开展国际一流能源电力企业对标,全面梳理诊断企业经营和管理体系,明确在世界一流能源电力企业中的定位,找出与世界一流能源电力企业的差距,借鉴行业标杆做法,全面提升管理水平。

二、项目总体思路

  华电集团对标管理咨询项目,按照对标对象选择→对标指标确定→对标分析→对标总结→结论指导实践的流程进行,通过科学有效的对象及指标选择,并通过总体指标、分版块指标、绝对指标、相对指标多指标分析,多维度比较进行详细全面的对标评价,得出客观公正的对标结论,并参考标杆做法提出具有可参考性的提升建议。在国内、国际对标报告撰写方面,遵循一致性与差异性并存等处理方式,在整体框架上保持一致性,并根据国际电力集团与我国电力集团业务差异调整发展绩效对标细分指标。

(一)选择对标对象

 

根据反复研究以及多次与华电集团沟通讨论,最终确定9家国际一流能源电力集团作为对标对象,包括:

4家国内大型电力集团公司

1)中国华能集团公司

2)中国大唐集团公司

3)中国国电集团公司

4)国家电力投资集团公司

5家国外一流能源电力集团公司

1)法国电力

2)意大利国家电力

3)韩国电力

4)意昂集团

5)伊维尔德罗拉

(二)对标内容

根据国内、国外能源电力集团公司数据发布时间的差异,本次对标分析分两个阶段,分别开展国内五大电力对标分析和国外一流能源电力集团对标分析。每个阶段具体对标分析内容包括发展绩效对标分析、经营绩效对标分析和管理要素对标分析。

1.发展绩效指标

1)发电板块:包括整体装机情况、装机结构、发电情况、各类型电源发展情况、节能环保等;

2)非电板块:包括各产业板块发展情况,主要是煤炭、金融及科工等其他产业等;

3)国际化指标:包括国际业务发展现状、发展历程及重点业务领域、区域布局及融资情况等。

2.经营绩效指标

1)规模性指标:包含销售收入、总资产等指标;

2)盈利性指标:包含净利润、资产回报率、股东权益回报率、净资产收益率等指标;

3)成长性指标:包含销售收入增长率、总资产增长率、净利润增长率等指标;

4)债务风险指标:包含资产负债率、流动比率速动比率等指标。

3.管理要素指标

1)发展战略:可持续发展战略、发展目标、未来业务发展重点、未来区域发展重点、重要战略举措等;

2)人才管理:职业成长路径、人才理念、人才结构、人员流动等;

3)管控模式和组织架构:包括对不同业务、不同区域公司的管控制度和方式、董事会构成、法人治理结构等方面;

4)风险控制:对标公司的内部控制情况、风险应对制度等方面;

5)信息化建设:包含信息化基础建设、应用情况、管理与治理等;

6)企业形象和社会责任:如企业的品牌形象、媒体关系、社会贡献等。

4.对标总结

第一,生产经营发展对标总结及提升建议

1)主要优势和亮点;

2)存在不足及需要提升的方面;

3)下一步提升措施和建议。

第二,管理要素对标总结及提升建

1)主要优势和亮点;

2)存在不足及需要提升的方面;

3)下一步提升措施和建议。

)成果呈现

本项目根据研究内容,按照华电集团的要求提交两个研究报告,具体为:

《五大发电集团综合对标分析报告》(word版);

《中国华电集团公司与国际一流能源电力集团综合对标报告》,(word版)。

三、方案设计

(一)国内五大发电集团综合对标分析

1.发展绩效对标

本部分内容为基于各大发电集团的主要经营业务的对标,此部分对标以定量数据对标为主,定性对标为辅。

此部分根据我国五大发电集团业务范围和业务重点,分成发电板块、非电板块、国际化三部分来完成,比较华电集团和其他四大发电集团的业务数据及发展重点,判断华电集团主要业务规模、效益在五大发电集团的排名情况,根据数据比较和定性评价指出华电集团在业务发展中的亮点以及存在的问题和不足,学习借鉴其他发电集团的成功经验,扬长补短提升竞争实力。


  

    (1)发电板块
  通过比较各发电集团装机容量、装机结构、发电量、各类电源发电发展情况、节能环保等指标,对标发电板块业务发展情况。
  1)装机容量对标
  对华电集团装机及其增长情况进行综合性分析。从五大发电集团总装机及新增装机占全国比重分析,到单个发电集团比较,分析五大发电集团发电装机的走势;通过发电集团间比较、华电集团近5年数据比较,确定华电集团装机规模及增速在五大发电集团的排名,及装机增长的稳定性情况。
  2)装机结构对标
  通过比较电源结构分析华电集团在非化石能源、清洁能源发电方面的优势及差距;通过比较能源结构,分析华电集团在火电、水电、风电和太阳能及核电领域与各大发电集团的差异,确定分电源结构发电装机在五大发电集团的地位。
  3)发电量
  分析五大发电集团总体发电量情况,比较2015 年五大发电集团发电总量及发电量增减变化情况,分析哪些集团在宏观压力加大、电力需求放缓的形势下,保持较高的电力销售能力;对比五大发电集团发电量结构情况,分析哪些电源发电量具有优势,哪些集团在哪些电源领域表现突出,确定华电集团发电总量及不同电源结构发电量在五大发电集团中的地位。
  4)各类电源结构发展情况
  通过定性比较各大发电集团新增火电、水电、风电和太阳能、核电项目情况,分析各大发电集团重点发展方向,得出各大发电集团发展重点的异同。
  5)节能环保
  通过定量对比五大发电集团节能减排投入、供电煤耗、氮氧化物、二氧化硫等环保指标,分析各发电集团在节能环保领域的成绩及不足;通过对标各大发电集团“十三五”节能环保规划,分析各大发电集团未来关注的重点的差异。
  (2)非电板块
  根据五大发电集团电力产业链上下游主要经营产业确定非电板块主要对标煤炭业务、金融业务、其他业务、科工及科技创新等。
  1)煤炭产业
  煤炭产业是五大发电集团发电主业重要的上游产业。通过当年指标及2012-2015 年指标变化情况对比,主要包括,煤炭产业规模、煤炭产销情况、产能利用率、库存情况、盈利能力等指标,分析五大发电集团煤炭产业发展现状及发展趋势情况,帮助华电集团分析差异、找到不足,明确提升方向。
  2)金融产业
  金融产业是五大发电集团重要非电产业,该产业一方面作为辅助产业支持电力主业发展,另一方面是五大发电集团重点培育的利润增长极。通过发展规模、获利情况、发展策略等方面的对标,分析各发电集团在金融创新、支持主业发展以及作为利润增长极的优势与不足。
  3)其他产业
  除了煤炭、金融等业务外,五大发电集团还根据自身需要拓展科技、环保、物流、“三气(页岩气、煤层气、煤制气)”等产业,通过对标找到各发电集团的不同侧重点。
  4)科技创新
  科技创新是支持五大发电集团发电主业发展的重要后备支撑,通过比较各发电集团的创新成果、创新投入、创新机构、重点创新领域,分析可能成为未来五大发电集团核心竞争力的重要领域。
  (3)国际化
  随着国内电力市场竞争加剧,加速国际化是五大发电集团的一致选择,在国际化过程中,由于我国五大发电集团具有相似的背景,国际化发展历程及业务模式也有很大的一致性,通过对标,发掘各大发电集团在国际化过程的先进经验,作为华电集团国际化发展的重要参考。
  2.经营绩效对标
  本部分是五大发电集团财务指标的对标,以定量分析为主,通过五大发电集团重要财务指标的对比,分析各发电集团在盈利能力、偿债能力、成长能力、营运能力等方面的优劣势,找到华电集团对比其他发电集团的优势及不足,明确需要重点提升的领域。

  1)总体指标
  总体财务指标对标,主要是五大发电集团营业收入、利润、净利润、资产总额、负债总额等绝对量的比较,通过总量数据比较,分析华电集团在五大发电集团所处的地位。
  2)比率指标
  财务比率指标是企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标,主要包括盈利能力指标、偿债能力指标、成长能力指标和营运能力指标。通过财务比率指标比较,分析华电集团在四大能力方面的优势和不足。
  盈利能力指标选取营业毛利率、营业净利率、净资产收益率和资产报酬率。营业毛利率指标越高,说明企业成本控制能力越强;营业净利率越高,表面企业市场竞争力越强,发展潜力越大,盈利能力越强;净资产收益率越高,企业自有资本获取收益的能力越强,运营效益越好,对企业投资人、债权人的保证程度越高;资产报酬率越高表明企业的资产利用效益越好,整个企业盈利能力越强。
  偿债能力指标有流动比率、速度比率、资产负债率。流动比率和速度比率是短期偿债能力指标,一般情况下,流动比率越高、速动比率越高,短期偿债能力越强。资产负债率指标,是长期偿债能力指标,资产负债率越小,表明企业长期偿债能力越强。
  成长能力指标选取营业收入增长率和净利润增长率两项指标。营业收入增长率大于零,表示企业本年营业收入有所增长,指标值越高表明增长速度越快,企业市场前景越好;净利润增长率大于零,表明企业本年利润增长,该指标越高表明企业越具发展潜力。
  营运能力指标选取存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率、流动资产周转率指标。通常各项指标周转速度越快,表明存货、应收账款占款越少,资产的使用效率越高,则运营能力越强。
  3.管理要素对标
  管理要素对标基于企业管理,以定性比较为主,从战略管理、管控模式、人才管理、风险管理、信息化、企业形象和社会责任六大管理维度比较各大发电集团管理现状,分析华电集团管理方面的优势亮点及缺点与不足,以便华电集团找准关键点,汲取其他发电集团成功经验,不断提升综合管理能力,保障业务可持续发展。

   1)战略管理
  战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术,是企业经营的上层建筑,是企业经营活动成败的关键要素。企业战略选择是否正确、战略执行是否能够落实直接关系到未来的发展,通过对标分析帮助华电集团更清楚认识到企业战略选择与其他发电集团是否存在较大差异,战略执行是否到位。
  2)管控模式
  管控模式是集团战略实现的重要手段和保障措施,从集团功能定位、组织结构层次、集团本部部门设置三方面对五大发电集团的管控模式开展对标,并比较各大发电集团管控体系改革力度和手段,通过管控现状和改革方向的对标发现各大发电集团管控方面的亮点,并作为华电集团提升的重要方向。
  3)人才管理
  人才是企业发展的后备力量,如何吸引、聘用、安置、发展和保留人才,对企业发展至关重要。人才管理对标从员工权益保障、人才培训和培养、绩效考核机制等方面进行,通过定性横向比较,寻找可以参考的成功经验。
  4)风险管理
  风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。以风险管理流程为核心,从风险管理环境、风险管理流程、内部审计三个方面开展对标分析。全面考虑全面风险管理的整个流程,从风险识别、风险分析、风险评价、风险预警等方面展开全面对标,分析各大发电集团风险管理的优势与不足。
  5)信息化
  企业信息化建设是增加企业获利和持续经营的能力的重要手段,通过各发电集团信息化建设现状、信息化建设成果及未来规划对标,帮助华电集团更清楚认识自身的优势与不足。
  6)企业形象和社会责任

 

  企业的社会责任强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对环境、消费者、对社会的贡献。履行社会责任不仅是企业可持续发展的必然需要,也是参与国际经济交流合作的客观需要,社会责任对标主要从社会责任发展指数、阶段性特征和最佳实践等几个方面展开对标。4.对标总结和提升建议总结以上发展绩效对标、经营绩效对标、管理要素对标得出华电集团对比五大发电集团在业务发展及管理上的优势和亮点以及存在的不足和需要提升的方面,并提出具有针对性的对策建议。
  (二)与世界一流能源电力集团的综合对标
  1.对标内容调整
  由于国际能源电力集团与我国发电企业在业务结构上有所差异,因此在对标方案设计上,在发展绩效对标分析部分指标选取及对标内容在《五大发电集团综合对标分析报告》的基础上进行调整。主要变化在于:
  第一,增加“业务模式对标”,主要比较说明参与对标的国际能源电力集团发电业务及能源业务所涵盖的产业链上下游主要领域。
  第二,将“发电板块对标”调整为“电力板块对标”,增加“输配电”、“售电”、“分版块业务盈利”等相关内容的对标。国际电力集团均为发输配售一体化发展的电力能源企业,其中输配电及售电业务在总体业务中占很大比重。
  第三,非电板块主要对标内容调整为“天然气业务”、“服务及其他业务”、“科技创新”三大方面,天然气业务为国际电力集团的主营业务之一。
  2.对标总结
  受我国电力和能源体制限制,华电集团在电力能源产业链布局,以及终端客户服务等方面较国际能源电力集团还有很大差距,五家国际能源电力集团一般是发输配售一体化经营的综合性能源电力集团,辅以天然气业务和丰富的能源和环境服务;华电集团以发电产业为主,辅以煤炭、金融、科工等产业。
  通过对标分析,华电集团在业务发展方面,装机规模、增速均领先于国际能源电力企业;非水可再生能源装机及占比位列参与对标的六家企业第二位,增速大幅领先;火电机组技术水平世界领先;科技创新实力较强,R&D 投资占销售收入比重国际领先;盈利能力表现突出且稳定;但较国际发电集团仍存在着产业链延伸不足,世界500 强排名相对靠后;市场竞争力较弱,电力终端客户服务能力不强;国际业务规模小,国际业务模式单一;煤电装机占比过高,利润结构过度依赖煤电;非水可再生能源发电量占比偏低,发电效率有待提高;气电与欧洲电力集团差距较大;环保排放绩效表现欠佳;偿债能力及营运能力有待提升等诸多方面的诸多差距。
  在管理要素方面,与世界先进的发展成熟的一流能源电力集团相比还存在诸多差距,主要表现在:法人治理结构初步建立,仍待完善;管理穿透力不强,管理效能不高;全面风险管理机构独立性和管理的细致性有待改进;人员培养的开放性有待提高;社会责任管理起步较晚,还没有形成知名的国际品牌等诸多领域。
  四、案例项目评估和绩效说明
  中华咨询经过深层次的数据、资料挖掘,合理的框架设计,全面、详细、多维度的数据分析,深层次的定性比较评价,高质量完成了《五大发电集团综合对标分析报告》、《中国华电集团公司与国际一流能源电力集团综合对标报告》两份对标报告,得到了华电集团公司的好评,对标总结对华电集团业务发展和管理调整起到了重要引导作用。通过此次综合管理对标,华电集团更加明确自身在世界一流能源集团中的定位,充分认识到自身的优势和亮点,并找到和国内、国际先进电力集团的差距,充分借鉴对标企业的成功经验,可持续发展能力进一步提升。
  第一, 业务发展方面,通过对标中华咨询得出华电集团非水电可再生能源装机规模及占比较低、煤炭产业亏损严重、科工产业部分业务存在交叉、电力产业链延伸不足终端客户服务意识不强、金融产业及海外业务风险防控不足等问题,针对这些问题华电集团2016 年进行了调整及完善,在2016 年的对标中发现,华电集团非水电可再生能源装机占比显著提升、煤炭去产能取得显著成效,对科工产业进行了业务整合,金融产业及海外业务风险防控体系逐步完善。积极布局配售电市场,探索多层次、多领域的终端客户综合服务,逐步丰富服务方式和服务产品。
  第二, 管理要素方面,通过对标中华咨询提出华电集团企业使命表述不够精简、特色不够突出,集约管控程度不高、法人治理结构仍需完善,管理效能不高,全面风险管理体系尚未建立等问题,针对管理方面的不足,2016 年华电集团积极借鉴国际先进管理经验,首先对企业使命进行了精简,提出了“创造更大的经济、社会、人文价值”的企业使命,并不断完善法人治理结构,综合管理能力显著提升,全面风险管理体系初步建立。