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某煤炭集团公司铝业管理体系整合
 

一、背景介绍
    某大型煤炭生产企业集团立足于自身的煤炭资源优势以及煤炭外运销售困难和利润低的现实,确定了以煤发电、以电炼铝,煤、电、铝产业链发展的战略,实现煤、电的利润向高附加值的电解铝生产的转移。该集团公司已拥有了两家电解铝生产企业,一家(以下称“甲公司”)是收购的具有十几年生产历史的老的电解铝厂,另一家(以下称“乙公司”)是完全新建的带有自备电厂的电解铝企业。

二、项目动因
    随着新建企业的逐步投产,集团公司发现其铝业的发展面临着新的问题:
    1、现在拥有的两家电解铝企业股东构成和主要的管理者是相同的,其采购、生产、销售整个过程的管理是相似的,主要面临的问题是相似的并且都是由相同的一群专业人员在处理。但由于是两家法人,资源必须要分散处理,造成资源的浪费、成本的增加、协调工作的加大;
    2、随着我国电解铝行业无序的发展和膨胀,国家加大了对电解铝行业的调整力度,规模小的、技术落后的、环境污染严重的现存生产企业都将面临淘汰,同时国家严格控制新建电解铝生产企业。该集团的两家电解铝企业中,甲公司生产规模小,生产设备落后。而乙公司至今也没有拿到国家允许进口氧化铝的一般进口贸易权,使得其氧化铝采购价格增加,两家企业都面临着国家政策的威胁;
    3、新建的电解铝企业既有电解铝生产厂建设,也有相配套的电厂的建设,在当前阶段部分电厂和电解铝厂投入生产运行,而公司的管理架构还是建立在原来建设时期的状态,使得管理极其混乱,尤其是生产管理,没有得到应有的重视。
    基于以上存在的问题,集团公司计划进行集团内部铝业生产企业的整合,主要是资本整合和管理整合,我们的项目主要进行管理整合,项目的主要内容和目标为:

  • 确定整合后新公司的管理模式,不同单元的管理定位;
  • 新管理模式下管理界面的划分;
  • 组织结构的设计,岗位的设计;
  • 关键的管控流程规范。 

三、项目方案
    在对客户的情况进行了深入的访谈和分析后,中华咨询项目组确定了以分析现有两家企业的共性和差异性为出发点,考虑集团公司战略的需要,以实现资源共享和专业化管理,突出当前管理重点为主的方案设计思路,其主要内容包括:
    1、基于两家企业共性的分析
    (1)在集团中定位,集团确立了“以快做大搏强,五年三番百亿”的战略目标。也就是产值在2003年计划目标的基础上要翻三番,到2009年总产值要达到百亿元,在总产值中铝业的产值将占到总产值的一半以上。而铝业的生产将依赖于甲公司和乙公司。所以对于集团公司“百亿”的战略目标,两个铝业公司的定位是相同的。
    (2)股东和管理者,甲公司前两大股东持股比例为百分之九十多,而这两大股东在乙公司持股也为九十多。从股权结构中可以看到,两家铝业公司的绝大多数股份掌握在相同的两个股东手中。换言之,两个主要的投资者共同出资组建了两个生产经营相同的公司。
现在甲乙两个公司有相同的董事长,面临着相同的生产经营企业,必将带来相似的管理风格和思路。
    (3)生产管理,两家电解铝公司的生产是相同的,不同的是甲公司采用了相对落后的电解槽,而乙公司采用了更为先进的电解槽。但他们生产需要的原料是相同的,主要就是氧化铝、电、炭块和冰晶石等。
    (4)产品和销售,两家铝厂主要产品都是铝锭,主要市场都是东北和华北地区。未来两家铝业公司都将东北地区定位为自己的主要市场。
    (5)工程建设,两家公司都有电解铝生产线的工程建设。甲公司是11万吨的扩建项目,而乙公司处于半生产半建设时期。 
    从以上的共性分析可以看出两家公司存在着管理整合的基础和空间,通过管理的整合必将能够提高资源的使用效率,提高公司的效益。基于共性我们在管理整合的时候就要集中共性,由未来新公司统一进行管理。分散个性,发挥分处两地的生产厂的专业化管理,尤其是生产现场的管理。
    2、管理定位和管理界面划分
在考虑到国家政策的影响和税收等方面的情况下,未来公司将实行总分公司的管理模式,将两家铝业公司整合成一家法人身份的总分公司。通过共性的分析我们确定了未来公司的定位为以经营为主,是完整的利润中心。并按照以下的统一管理方式预以划分管理界面:
    (1)统一战略规划      (2)统一规章制度的制定
    (3)统一投融资管理     (4)统一资金管理
    (5)统一销售管理      (6)统一大宗物资采购
    (7)统一技术管理      (8)统一资源调配
    分公司以生产为主,是成本中心(或者模拟利润中心),进行以下的专业化管理:
    (1)生产调度         (2)工艺管理
    (3)设备管理         (4)安全管理
    (5)质量管理         (6)成本控制
    (7)零星采购 
    在总分公司定位的基础上,就需要对具体的管理职能进行划分,明确每一项管理职能上总公司管理哪些,管理到什么程度?分公司管理哪些,管理到什么程度?管理界面的划分主要从战略管理、财务管理、人力资源管理、采购管理、生产管理、储运管理和销售管理进行划分。
    3、组织结构设计
    管理界面划分清楚以后,不仅明确了总公司和分公司的管理内容,而且明确了相应的工作量。组织架构和岗位的设置要满足于其相应的管理职能,也就是要满足于总分公司分配到的管理职能。在具体岗位设置的时候,我们除了考虑一般组织设计的八大原则和管理定位外,还确定了以下几个特殊原则:
    (1)生产管理与建设管理分开原则:原乙公司生产管理与建设管理混合在一起,所有部门既有生产管理职能,又有建设管理职能。使得生产和建设的责任根本无法分清,也无法落实到位。所以为了强化各自的责任,在组织设计的时候要严格分开生产与建设,成立专门的建设管理部门对公司建设项目进行管理。
    (2)铝业管理与电业管理分开的原则:铝业管理和电业管理属于区别很大的两个专业序列。其技术具有很少的共同性,所以应该分开考虑各自的管理,尤其是技术管理。只对财务、人力等共性的职能进行统一。
    (3)因事设岗原则:从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。
    (4)整分合原则:在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。
    (5)最少岗位数原则:既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递的时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。 
    (6)规范化原则:岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细,应强调留有创新的余地。 
    (7)一般性原则:应基于正常情况的考虑,而不是基于例外。如,应考虑90%情况下这个岗位需要多少工作量,多少工作强度。
    (8)当前与长远结合的原则:虽然当前的项目建设任务还很重,但从长远考虑大量的项目建设不会是企业长期的工作,所以在岗位设置的时候必须考虑项目建设人员的未来安置问题以及生产人员当前配备的问题。 
    结合以上原则我们进行了总公司部门的设置、部门职责的确定、部门内部相对应于职责的岗位的设置以及定编和定员;进行了两个铝分公司、一个电分公司以及三个项目组的部门的设置、部门职责的确定、部门内部相对应于职责的岗位的设置以及定编和定员。
    4、关键管控流程
    关键管控流程的设计是为了保证新组织的高效运转和职责的落实,保证关键控制点的控制。所以我们以实现未来总公司对分公司管理控制和实现界面划分清晰为原则选择关键管控流程,并对流程进行分析找到关键控制点,通过程序文件的规定使得公司能够建立内部控制体系,并为绩效考核中的关键绩效指标的选择提供了依据,示例如下图:

四、项目效果
    中华咨询设计的方案切中了客户存在的问题,考虑到了客户企业当前面临的问题和未来发展的需要,所以方案得到了现有两个董事会的高度认可。现在公司的生产管理有了质的改观,责任明确,效率提高,公司的人员向生产一线倾斜,职能部门为生产一线服务的意识增强,而公司高层和部分专业人员重点放在了影响公司生产的氧化铝的进口和原铝的期货处理上。使得公司人员向更合理的方向流动。项目建设实现了人员的共享,实现了公司统一进行项目的设计、变更、控制,项目组进行项目施工的目标。