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某贸易进出口集团制度体系建设
 

一、背景介绍
    某贸易进出口集团(以下简称“集团”)是我国外贸行业的国有骨干企业,以进出口业为主业,多年来在全国出口企业百强中位居前列。随着国内外经济环境的变化,集团的发展受到来自各方不利因素的影响。首先是国家对集团的政策性资源支持逐步减少;其次是市场竞争逐步激烈;再次是战争、自然灾害、政局动荡等海外突发事件频频发生,直接影响了以进出口为主营业务的集团正常经营和发展。      

二、项目动因 
    在国内外经济环境变化加剧的情况下,集团内部管理模式难以适应激烈的市场竞争,主要表现为:高管变动频繁,导致管理风格的不连续性;盲目扩张经营规模,投资于与主业非相关或相关度较低的行业,带来部分投资损失;缺乏系统、完善、适合公司体制变化的管理制度和流程体系。在这种情形下,集团开始了全面重组改制,迫切需要理顺集团与改制公司的管理关系、健全改制公司的管理体系,以实现集团的有效管控、有效激励和有效运作。

三、项目方案
    基于集团面临的主要问题和管理咨询需求,中华咨询从集团对改制企业以及改制企业两个层面,梳理和优化管控模式及相配套的制度体系。
    1、集团管控模式
随着改制的完成,集团在大部分改制公司中处于相对控股地位,集团对下属公司的管控由直接命令管理变为依据治理结构、通过股权实现的间接管理。鉴于集团拥有国家政策性资源以及资金资源的优势,集团仍能通过资源约束实现集团的管理意图,同时资源约束本身也能够为改制公司的发展壮大提供支持和服务,如品牌、业务协同、公共关系、专业服务支持等。因此,中华咨询将集团管理模式归结为:以产权代表为核心,以重点突出的管理制度为基本手段,以支持和服务为集团管理角色转变的方向,以确保集团股权利益和促进改制公司发展壮大为管理目标,构建战略监督型的母子公司管理模式。
    2、管理制度体系建设
管理制度体系的建立既以集团管控模式为基础,同时也是集团母子公司管理模式的核心内容。管理制度体系建设的目标是保护集团在改制公司的股权利益,并指导和支持改制公司的发展。在集团层面上,通过对集团职能部门设置和岗位设置进行调整,重新界定各部门的职责权限,并以制度形式明确对改制公司的财务、股权和人力资源管理的关键控制点和管理模式。在改制公司层面上,在集团的指导原则下,制定各公司的薪酬管理、绩效考核和业务管理等制度。制度体系框架如下图所示。

四、项目效果
    本项目设计方案首先在集团和二级公司不同层面开展了多轮集中讨论和修改,在得到集团内部整体认可后,针对集团领导、职能部门负责人和二级公司负责人进行了宣讲和培训,并集团内正式全面推广实施,取得了预期的效果,实现了集团对二级公司的合法、有效管控,规范了二级公司的内部管理。