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中华尚略
 

企业海外品牌并购三步曲
执笔人:赵宇剑、吴戴


一、品牌并购的背景和意义
    并购,是兼并、合并与收购的统称,指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。品牌并购作为企业并购活动的一部分,它与人力资源并购、产权并购等并列,是公司并购的一个主要内容;而从其内容来理解,品牌并购是指对品牌资产的并购。具体来说,品牌资产包括了品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌美誉度、品牌忠诚度等多方面的资产。
    近年来随着全球化的不断深入,跨国经济活动不断增多,许多在国内已做大做强的企业开始在全球并购市场上崭露头角,并参与各种并购活动。企业对海外知名品牌的并购使企业能够在国际范围内获得更多资源,从而在国际市场的竞争中进一步发展和壮大。2008年金融危机以来,全球经济经受了自上世纪大萧条以来最大的全球性危机,许多跨国公司因资金的原因不得不收缩其生产经营,而对于并购活动更是慎之又慎。尽管我国的国民经济各部门及企业面临了来自多方面的严峻挑战,但事实证明此次全球金融危机也给我国企业带来了一次千载难逢的跨国并购良机。据有关部门统计,从2003年至2009年第三季末,中国企业总共进行了437宗海外并购交易,总值达1,168亿美元,其中约241宗 (753亿美元) 是自本次全球金融危机之后进行的,约占总数的55%。从下图可以看到,2009年二季度以来,中国海外并购活动又重新回到了危机前的水平。

    并购活动的不断增多,就要求并购企业更加重视对被并购方的资源,尤其是品牌资源的整合工作。而在企业进行海外并购过程中,对品牌资产的并购与整合贯穿了并购整合的全过程,因而企业如何在并购活动的各个阶段对品牌并购做出合理的决策在很大程度上决定了并购活动是否能取得最终的成功,这就是本文研究的出发点。品牌并购的三个阶段均有各自的关注点和侧重点,对不同阶段采取差异性分析处理的方式,有助于提高企业品牌并购的效果进而推动并购活动最终成功。
二、品牌并购准备阶段
    (一)品牌结构规划
    对品牌的结构进行规划,是指企业并购后,企业对品牌策略的选择,包括单一品牌策略或多品牌策略;联合品牌或主副品牌策略,采用背书品牌或是虚拟品牌策略。作为品牌整合的基础,品牌结构规划可以避免资源的重复建设并能提高品牌的管理效能。不同的品牌结构对企业的资源管理能力要求不同。品牌结构规划决定着品牌整合策略选取。比如采用单一品牌战略结构的企业,应该选择采用并购方品牌、被并购方品牌、新创品牌或联合品牌中的一种作为其品牌整合的策略,而采用多元化品牌战略结构的企业,则应该采取双品牌策略。
    (二)并购对象品牌价值评估
    在海外品牌并购中,企业须先对被并购方的品牌资产价值进行评估以确定被并购品牌价值从而确定应该采取何种品牌并购整合策略。目前被学界认可的品牌资产评估方法主要有以下几种:
    1、会计方法
    常用的会计学方法有重置成本法、市价法和收益法。在公司进行收购活动时,通常就是采用这些方法来确定一个品牌的价值。
    重置成本法是指在现实条件下,计算重新创建一个全新品牌所需的全部成本与品牌资产各种损耗的差额。重置成本法原理简单,易于掌握和进行实际运用。但是该方法可能由于原始成本无据可查而无法进行成本的估算,也可能由于成本资料不完整、不确定而引起对最终的结果的争议。
    市价法则可以说是一种最简单、最直接的品牌资产评估方法。其假设是可以根据现行市场上相同或相类似的资产售价来进行定价以评估一项资产的现值,这是因为现行市场上相同或相类似资产的售价最能代表或体现被评估资产的现值水平。采用市价法来评估品牌资产的价值的优点是原理简单,易于掌握,能较为合理地体现品牌资产的现值水平。
    收益法又称收益现值法,是指通过计算品牌资产的未来预期收益同时选择适当的折现率,将未来收益折现成评估基准日期的现值,用未来各期收益值累加之和作为品牌资产价值的评估方法。收益现值法存在两方面的不足,一是没有考虑对手新开发的成功产品;二是折现率和时间段的选取难免会带有评估者的主观性。
    2、Interbrand 的评估方法
    英国的英特品牌集团(Interbrand Group)是世界上最早进行品牌价值评估的专业机构。Interbrand公司在对各种方法进行分析比较的基础上,提出了一套自己的品牌价值评估方法。Interbrand公司认为,应该以未来收益为基础进行品牌资产评估,为确定品牌的未来收益,评估者需要进行财务分析和市场分析。由于品牌未来收益是基于对品牌过去业绩以及市场未来变动做出的估计,当前品牌强度越大,则其估计的未来收益成为现实收益的可能性就越大。因此,在对未来收益进行贴现时,对强度大的品牌应该采用较低的贴现率;反之,则应采用相对较高的贴现率。这样,根据Interbank公司的理论,同时考虑品牌所创造的未来收益值和依据品牌强度所确定的贴现率,就可以计算出品牌的现时价值。作为全球首家获得国际标准化组织(ISO)10668:2010品牌价值评估方法认证的权威品牌策略顾问机构,Interbrand在超过25年的时间里在全世界各大洲开展精确的品牌价值评估工作,其品牌价值评估方法被许多跨国公司及国际机构所效仿采用。
三、并购进行阶段: 品牌并购所采用的方式
    品牌并购所采用的方式一般有:统一品牌策略、个别品牌策略、分类品牌策略、副品牌策略、创立新品牌、多品牌战略等。如果被并购品牌是弱势品牌,应先根据其既有定位、市场发展趋势和企业自身经营需求等方面综合考虑是否需要对品牌进行重新的定位或价值提升,甚至必要时可选择剥离优质资源后放弃其品牌的策略;对于并购来的强势品牌,则可以继续保持其原状态进行品牌管理,以维持其固有的品牌价值和市场地位,同时也可以采取联合品牌策略,这样一来,企业就可以集中资源,节约成本。如果被并购品牌文化及特点与企业文化相差甚大,为了避免在整合过程所造成的无谓损伤,应该采取独立的品牌运行方式。鉴于当前我国企业的海外并购的特点,笔者认为目前我国企业在参与海外并购整合中应主要采用统一品牌策略和多品牌策略。
    (一)统一品牌策略
    统一品牌策略是指企业在并购后,新企业生产的所有产品均使用同一品牌。这个统一品牌可以是并购企业的品牌,也可以是被并购企业的品牌或者采用一个全新的品牌,而对于最终选取哪种品牌则应考虑新的品牌是否能最大限度的帮助企业并购后带来最大的效益。采用统一品牌策略有以下优点:第一,节约产品的广告宣传和促销费用。第二,降低新产品进入市场的壁垒获得品牌伞效益。采用统一品牌策略,将取得成功的品牌向新产品进行延伸,由于原有产品良好的知名度和消费者的信任,可以对新产品打入市场提供强有力的信任支持帮助新产品快速进入市场。第三,有利于品牌的成长。所有的产品均使用同一品牌,这些不同产品的消费者看到的都是同一个品牌,这样可以强化品牌的感染力,也为企业集中资源宣传单一品牌、进而树立良好的品牌形象奠定了良好基础。
    统一品牌策略的不足之处有以下几方面:第一,品牌价值的浪费。不管最终采用的是并购方的品牌还是被并购方的品牌,这都意味着要对其中一个品牌进行舍弃,这无疑将造成品牌价值的浪费。第二,品牌形象侵蚀。若企业内某一产品因质量或其他原因出现问题,就会影响企业的整体品牌形象,从而影响其他产品。第三,品牌管理难度加大。当企业同一品牌下的产品越来越多时,品牌管理的难度将加大,这给品牌管理者提出了更高的要求。
    (二)多品牌策略
    一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形,就是多品牌模式。采用多品牌战略,往往是因为两个品牌都具有相当的市场规模和市场声誉以及两个品牌在某些方面存在互补性。在当前我国企业海外并购中,由于整体格局是我国的小品牌并购在金融危机中面临债务或经营问题的国际大企业,在企业知名度和品牌价值方面都是“以小吃大”,所以为了从并购得来的品牌上获得品牌延伸效应,企业不应对被并购方的品牌进行完全的替代,而更可能的做法是将并购方的品牌保存下来,采取多品牌战略。在国际市场上继续采用并购品牌,以并购来的“大品牌”来帮助自身原有的“小品牌”,而在国内市场上则继续保留自有品牌从而实施多品牌战略,实行两条主线和两个品牌的发展模式。
四、品牌并购后阶段:品牌文化整合
    如果说实行何种品牌并购策略是并购活动的策划准备阶段,那么品牌并购后的整合才是真正能给企业带来价值的环节,而对于目前我国企业进行的海外并购中尤需重视的是企业并购后的品牌文化整合。在企业并购过程中,目标企业原有的企业文化不能像更新设备、转换产品那样容易被改变,原有的品牌文化往往会在很长一段时间内继续在原有群体中发挥作用,并和并购方品牌文化发生摩擦甚至冲突。而由品牌文化冲突引发的问题,不仅有可能导致企业的并购活动达不到预期效果,还有可能影响企业运营,甚至可能拖垮新企业。据统计,在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右,而在失败的重组案例中,有近80%的案例直接或间接地与新旧品牌文化整合的失败有关。由此可见,有效的文化整合对企业并购的成功关系重大。我国企业进行海外品牌并购要面临的一个突出问题就是东西方企业文化的问题。曾轰动一时的“明基”并购“西门子”全球手机业务就是一个典型例子。这场并购一开始给了人们很多美好的想象,一个是代工行业老大,一个是通信行业老牌劲旅,两家公司在对财务、技术、市场等方面进行全方面的分析考虑并进行整合后却忽略了双方品牌文化的巨大差异和其可能要求企业付出的巨大整合成本,最终导致了合作的失败。
    面对金融危机后的国际商业新形势,我国企业海外并购面临更为复杂的情况和环境的同时也迎来了难得的机会。当今时代是一个品牌营销的时代,作为并购整合中的重要组成环节,品牌并购整合需要企业进行详细的规划与思考。而对于并购中具体采取何种品牌评估手段及品牌整合策略,我国企业应根据行业特点、企业发展阶段等综合考虑从而在并购的各个阶段进行灵活而慎重的操作,使海外并购获得最终的成功。