中文   英文  
   
 
 
   

 

中华尚略
 
企事业机关单位的费用管控模式研究——费用预算的管控
 执笔人:王瑞彬
 
    事业单位随着业务的发展和领域的不断拓展,管理费用随之不断膨胀,使资源浪费和经营效率下降的风险也随之加大,企事业机关单位的费用管控多采用预算管理的模式进行。其中,相当一部分单位收入主要来自于财政拨款和补助,采取收支两条线形式进行预算管理,大部分费用和收入发生没有直接的关联。本次研究目的旨在通过借鉴相关的经验,寻求有效的费用预算制定及审核方法,从费用发生的源头上进行管控,使费用预算更加合理有效的发挥管控的作用。
一、目前事业机关单位的费用预算存在的问题
    通过对部分事业单位的费用预算进行访谈和调研,发现其中一部分事业单位在费用预算管理中主要存在以下问题:
    (1)费用预算每年申报时,缺乏申报和审核的尺度及标准,使各方在工作中均存在一定的难度;另一方面,由于申报、审核任务量较大,审核部门与申报部门之间需要频繁的沟通,使预算的周期跨度增长,时效性差。
    (2)预算制定过程中,没有对各部门的业务进行分类,缺乏精细化的管理方法。
    (3)部分单位的预算的启动和调整时间有些晚,对于各部门开展业务以及管控造成一定影响。
    (4)缺乏预算偏差管理,没有科学的评判原则和标准对费用管理水平进行评价。
二、费用预算管理建议
    针对大多数事业单位和机关中存在的以上费用管理问题,我们结合一些国内外先进的费用管控模式,提出以下的管理建议:
    1、将费用分为常规费用和专项费用进行管理。
    常规费用为近3年历史数据中均发生的费用;专项费用主要指预算年度的新增和临时性的费用项目。
具体到操作层面,将部门费用划分为常规、专项费用时,需要参考各部门的历史申报明细,以便更加切合实际。根据近3年每个部门的预算计划和预算总结梳理各部门的项目和费用标准。从工作总结中可以看出:每年完成的预算完成情况,以及每年的常规业务和其他申请的项目范围和标准,分类进行精细化的管理。
    2、费用预算标准的制定。
    常规类费用分部门设定基准定额后每年进行浮动调节,调节的方法可以参照领导层审定的幅度或者通货膨胀率设置。计划申报前需要核定各部门的常规项目范围和每年的常规费用总额。
专项费用按照各部门业务特点进行量化管理,首先,将专项项目根据业务性质进行分类,列示主要的活动及关键要素,例如市场拓展类的项目,包括产品宣讲、客户沟通等活动。
    其次,对活动中的关键要素制定费用标准,包括:按照人员级别和地区差异分别制定的交通费用、住宿费用标准;按照人员级别设定招待费用标准等来编制某类项目需要的各主要活动的关键要素次数和费用标准。例如:将市场拓展类业务分为产品宣讲、客户沟通等活动,其中产品宣讲活动可以包括出差、招待等要素以及各要素的费用标准,汇总出各项专项项目的费用预算。
在预算过程中,审核人和费用管理人都应更加明确费用管理的重点,要控制什么项目、加大哪些投入,应该清晰化。可以尝试减少一般性管理费用,加大重点项目的投入。选取费用中的重点项目进行控制,进行相应的财务归集,透明化处理。   
    3、常见费用标准的制定方法:  
   (1)对于费用分别设定标准进行管理及审核。
    常规费用按照历史数据划定的范围进行标准设置,在划定范围时主要由以下两项内容构成:一是由单位整体工作战略确定的本部门工作职责,二是近3年历史数据中的常规工作内容。
专项费用按照部门及人员级别进行明细化设置。在交通费、通讯费、餐费等费用上分类设置标准。

表1.费用分类设置标准表
    通讯费用采用包干节约奖励。
    招待费和餐费等职务消费范围内公务性更明显的费用,按照部门和人员级别进行标准设定,合理进行控制。
    (2)专项项目的预算管理方法——建立动态专项项目库:
    根据实际情况,变被动式预算为主动预算。这要求预算管理部门大力开展调研,建立动态数据库,不断地提高预算管理水平。否则,预算管理部门经常会在与申报部门的博弈中处于被动状态。
    对于专项项目由部门填报专项项目计划报告书,预算管理部门首先要组织力量对项目进行可行性论证,并按照轻重缓急排序,进入部门的项目库,实行滚动预算管理,并根据当年的财力可能安排项目。同时,建立项目绩效考评制度,通过对项目费用支出效果进行绩效考评,将项目的考评结果作为今后对项目单位安排项目计划的依据,促使项目单位注重项目的实施效益。
对于费用数额较大或者专业技术复杂的项目,预算管理部门将组织专家或者委托中介机构进行评审。项目完成以后,要将项目完成情况和绩效考评情况报告单位的主管部门。
    4、预算审核方法建议:
    审核人员对于业务真实情况要了解,需进行深度沟通获取更多信息,并对市场情况进行调查掌握。
    (1)按业务和部门分工审核。
    对于预算审核的人员,如果按部门进行分工审核,可能导致最终不同部门人员审核标准有差别;如按业务进行分别审核,可能导致同一部门的业务不能统筹考虑,两种分工方法各有利弊。
可以将以上两种方式结合,各审核主管分别进行预算的审核,最终汇总交流,分类的方式可以按业务分类的同时也按审核的领域分(有助于培养审核人员);最后,汇总的审核结果要经过预算管理部门的综合评审,排除因个人审核差异导致的部门之间的预算口径区别。
    (2)成立专家审核小组
    审议力量的强弱,直接影响着计划审议的效果,对于专业性较强的项目或重要项目需要审核,可以考虑成立临时性的专家审核小组进行专业评审。
    5、增加预算时间并编制“滚动计划”:
    增加测算和讨论时间,提高了预算编制的科学性与准确性。编制滚动的多年期收支预算有助于年度预算上限的设定,也有助于提高部门管理预测能力和支出的效益,因此能够改善预算的编制水平。所以,应提前编制预算,至少提前一个季度或者半年进行编制。
    6、确定计划调整限额:
制定预算调整限额的具体规定。将费用支出按项目分类,类级科目又进一步细分为项级科目。支出管理部门只能在项级科目之间进行计划调整。项目之间一般不能进行预算调整,但在不超过该项目拨款总额10%,或支出性质不发生变化的前提下,可在部门内部相同的预算科目之间进行调整。
因此,在修改预算时,分析其原因多由于原有项目的要求或执行发生变化,或者出现新增项目引起。反映在支出预算费用项目上主要是专项费用部分。因此,预算调整分两种方式进行管理。
例如:某国政府对于已批准的项目追加拨款累积的总值或比例设定额度,如:已批准计划总值的10%或1000万元,在此限额内,部门负责人需要对于调整情况以书面形式请示管理层并批示后进行调整,但调整限额不超过总限额。
    对于新增项目需要进行包括管理层领导在内的审核小组的定期集中的评议后方可确定是否进行调整。
    7、考核建议
    可以从设定产出指标、结果指标和绩效指标的角度进行费用预算的考核管理,对于预算的完成情况进行年中或年度的总结评价。
    (1)产出指标:衡量预算期内完成的工作量、提供服务和产品的数量。它描述的是一个数量,比如:在相应的部门设立“新项目完成数”、“研究成果完成数”等业绩考核指标,同时和历史同期数据进行比较考核增长情况,和同行业进行横向比较考核竞争力进行评价。
    (2)结果指标: 衡量服务的结果,是希望通过资源投入所期望达到目标的程度,本类指标描述的是一系列比率,根据部门的实际业务情况而有所差别。比如:科研部门设立“国家级课题占全部课题数量比例”、“国家级课题占全部课题金额比”、“影响力文章发表率”,等结果考核指标是业绩考核指标体系中值得关注的一部分。
    (3)绩效指标:需要根据各责任中心的特点和目标设立各不同的业绩考核目标。
    (4)在安排上可以按时间安排、按项目安排,也可以根据资金安排的重点进行设置。例如:在业务类部门设置可以按照年度设置考核新业务拓展额度或比例等绩效考核指标,在管理类的职能部门可以设置年度或者项目的工作完成率,工作目标达成、差错率等作为绩效考核的指标。
三、费用预算管理总结提示
    为了使费用预算的管控更加有效,除了执行以上的具体管理建议外,还应该自上而下(即从管理层到执行层)都在费用管理的目的和认识上进行改变、创新。
    我们认为一个高效的费用预算管控模式应该达到以下目的:
    (1)贯彻单位年度工作目标和计划;
    (2)对于年度总支出进行合理的总量安排和分配;
    (3)支持和引导各部门日常的良好运行;
    (4)优先支持和引导重点项目的进行。
    借鉴国内外的先进理论和实践经验,我们认为要做到以上4点,需要在预算的制定方法上进行一系列认识上的改变,将原有的费用管理部门在各部门申报基础上加加减减的“被动预算”模式,转变成标准明确、主次分明的“主动预算”模式。
    费用管控模式需要进行以下认识上的转变:
    转变1:管理层高度重视费用预算
    经过我们对某事业单位过去7年历史数据的分析看出,由于管理层领导的重视,曾经在2008及2009年两年中一度出现持续增长的支出费用大幅减少的情况,因此,领导层对于支出计划的管理和费用管控的重视度无疑是执行好预算的重要前提。
    转变2:明确费用预算中的各项支出的分类及标准
    清晰的费用分类和标准不但对于审核人员的工作是十分有效的帮助,对于申报人员也可以提高工作效率。是实施主动预算的重要环节,可以避免由于分类和标准不清晰导致的频繁沟通协调。我们也可以从数据中找到相应的印证,纵观某单位5年的支出总额数据,其中两项费用由于分类和标准相对另外两项费用更加明确、清晰,在相对较长的时间内变化幅度很小,说明在明确的标准下,费用支出相对可控性更强,当然,其中也不排除一部分由于核算方法导致的费用不真实反应的情况。
    转变3: 建立动态项目库
    对于一些项目支出占比较大的部门,例如:研究、科研等部门。应该分别建立动态项目库,一方面将完成的项目纳入库内进行归集,作为今后工作的重要参考资料,另一方面,将未来有待完成的重点项目,按照项目的重要性安排优先顺序进行计划申报,实行滚动预算,以项目自身的周期为依据进行支出预算的管理,突破现有的“一年制”申报模式,从项目进展的长远考虑,作为项目的预算考核基础。
    转变4:计划审议方式的改变
    费用预算的审核具有着较高的专业性与技术性的要求。审议力量的强弱,直接影响着计划审议的效果。
我们可以借鉴国外的预算审核方式,成立专业的预算委员会进行集体审议,委员会审议完毕后,将审议结果提交单位领导批准。计划委员会由多名委员组成,主要是各部门的负责人及行业专家。
重点项目预算的内容是应该是详尽的。例如:要提交预算草案外,还要提交计划蓝皮书。要看出重大建设项目有多少,审查这些项目是否合理,衡量计划编制是否科学。
通过对费用预算管控模式借鉴和分析,在实行费用管理模式的完善工作中,重点要解决费用分类管理及标准的设定问题,而在众多举措中,建立动态项目是一个创新的思路,使管理者可以对费用管控中占比较大的专项项目进行整体的项目费用管理;另外,在费用预算审核方面,利用集体会审的方式和增加审核时间的方法能够加强审核人员的信息获取能力,更有利于增加预算的准确性,从模式上可以作为费用预算管理的参考,事业单位还要结合自身的业务特点和历史因素具体制订更加适用自身的费用预算管控模式。