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中华尚略
 

 推进财务管理制度建设,促进集团健康发展
  执笔人 周俊玲

  在并购浪潮的推动下, 以母子公司制为基本结构的企业集团在我国得到迅猛的发展,形成了一些具有相当规模和实力、发展前景好的企业集团。但随着企业集团不断通过兼并、收购、投资、控股、参股等多种投资形式,使得集团规模越来越大、组织越来越多、管理层级越来越深、经营产业日益多元化,企业集团的财务管理也日益复杂和难以力持,面对集团财务管理难度的加大,越来越多的企业集团开始重视财务管理制度的建设,借助制度规范有效实现集团管控。
  另一方面,国资委、证监会、财政部等外部监管机构也进一步强化了对企业的内部控制体系建设。继2008年五部委联合下发《企业内部控制基本规范》之后,2010年4月五部委《企业内部控制配套指引》制定发布,这标志着旨在控制经营管理风险的企业内部控制规范体系基本形成,将推动企业财务内部控制等内控体制和机制的建设。《内控指引》不仅针对国有大中型企业及上市企业提出了建设要求,对其他企业集团也具有重要的参照指导意义,从外部因素督促企业集团加强自身管理制度体系建设,尤其是财务管理制度的建设,进一步夯实财务管理基础,全面提高财务管理水平。
  然而目前,不少企业集团在财务管理制度建设中存在诸多误区和盲目性,财务制度建设是系统化工作,那么企业集团应如何结合自身实际情况,建立起一整套比较完整、行之有效的财务管理制度体系?笔者针对目前集团财务管理制度建设的现实问题,试图结合某集团公司的财务制度体系建设,就集团财务管理制度体系建设的重点和建设思路提出一点意见和想法。


  一、集团财务管理制度存在的问题
  1、重量不重质
  年度总结中往往单纯以“新增多少制度”,“已有多少制度”为标榜,导致企业的财务制度不断增多,但实际执行中却难寻切实执行依据。我们理解,现代企业集团财务管理制度建设的症结问题不在于没有制度,而在于制度过多、制度过杂,尤其是企业集团规模扩张过程中,随着不同来源、不同行业的下属公司而带来的制度,在企业管理融合过程中还未来得及全面理顺,造成制度相互矛盾、管控真空等现象并非个案。
  2、制度执行不力
  财务管理制度因为不具有实际操作性,或者宣贯力度不够,领导重视程度不足,导致大量“有制度不依,奖惩无据”的现象。现代财务制度管理强调财务业务的高度衔接和紧密融合,但现实中往往存在财务制度仅有财务人员知道,业务人员并不了解,甚至财务人员也不能完全了解的状况,影响了财务管理制度的执行。
  3、制度缺乏后续管理
  已有的制度疏于管理,制度不能应时应需优化,导致制度本身不适应企业发展需要,甚至出现相互矛盾的地方,现实中无法执行。各不同企业之间制度建设水平差距大,与集团要求水平不符,影响集团管控要求的落实。
  二、集团财务管理制度建设应遵循的原则
  企业集团的财务管理制度建设应遵循如下原则:
  1、统一规划,支持战略
  集团产业多元、层级深化、组织多样、历史成因复杂等因素导致集团的财务管理制度体系建设应站在集团高度及角度,统筹考虑,系统规划。财务管理制度体系必须符合企业集团的战略定位与目标,支持集团战略规划的落实与实现。因此企业财务管理制度的内容与财务管理模式、财务组织管理职能定位相符。
  2、合法合规,标准规范
  任何企业的财务管理制度必须满足合法合规原则,这是财务管理制度质量要求的底线。合“法”合“规”不仅指需要满足国家有关法律、法规和行业管理规定,国家及行业相关标准;同时也指各下属公司财务制度须与集团公司财务制度、本公司现行制度相衔接。
  3、立足实际,便于执行
  企业制度建设的实质在于有效指导实际运行,因此制度规范并非越“漂亮”越好,需结合企业实际情况,切实制定符合集团发展阶段、业务状况、不同产业发展水平、管理及财务人员素质、管理信息化水平、可投入管理成本、制度建设时间等情况的管理制度。同时,为便于执行,所制定财务制度应突出流程指导性、操作指引性。
  4、分层建设,逐步实施
  制度建设需要具有战略性、长远向、前瞻性和方向性考虑,而制度设计本身又应指导企业集团实际。如何“着眼未来,立足实际”是企业集团财务制度建设需要考量的重要问题。 企业财务管理制度体系建设不可能一蹴而就,需要分阶段,有序逐步实施。这里的“序”有两层理解:一是需要划分阶段开展,明确不同阶段完成的制度建设内容及要求,逐步推进财务制度建设;二是分层级开展,自上而下,先集团后下属公司,逐级深化财务制度建设。
  5、动态管理,持续提升
  财务管理制度不是一成不变的,需要定期维护与更新,以便适应集团的管理需要,因此,对财务管理制度的管理是一个动态管理过程。及时发现现有财务管理制度存在的问题,提出修正和完善建议;对下属公司财务管理制度的建设和执行进行指导、监督和检查,提高制度执行效果,及时总结下属公司财务管理制度建设的优秀经验、发现下属公司财务管理制度建设存在的不足,从而总体优化集团的财务管理制度体系。
  三、集团财务管理制度建设的关键内容
  1、构建集团财务管理制度体系框架
  大型多元化企业集团的财务管理制度,不同于一般企业的财务管理制度,它涵盖的面广、内容复杂、需要贯穿不同业务领域并适用不同的股权结构,因此企业集团的财务管理制度建设不能简单的采取查缺补漏的方式,而是应从企业集团的层面,构建适应集团要求、分层级、分类别并能够指导下属公司制度建设的财务管理制度体系。体系化的整套财务管理制度需要以具有层级特性的、能清晰地划分标准的“框架目录”作为总体架构。合理的财务管理制度框架,能有效地确保集团财务管理制度建设在遵循集团统一要求和原则下,逐级、有序、有效在各下属公司推进建设,同时确保集团的财务管理制度建设要求有效保障。
  (1)内容上:完整性
  集团可以根据集团、各级公司的财务管理要求,梳理明确应具备的财务管理职能,运用组织理论并结合管控要求,对集团、各级公司职能定位所要求的管控职能进行逐级分解,确定财务管理制度体系框架的基础内容。
  集团公司财务管理制度应涵盖财务管理模式、财务组织管理、会计核算与基础会计、资金管理、资产管理、预算管理、财务分析与报告、财务风险与内部控制、财务制度管理、财务信息化等一级职能内容。一级职能构成集团公司的一级财务管理制度层;进一步分解可细化为制度匹配的办法或细则层,如预算管理又可划分为预算目标管理、预算编制、预算执行监控、预算调整、预算

  分析、预算考核等办法或细则。
  (2)体系上:纵向分类,横向分层
  分解确定的各项财务管理职能需要按照合理的分类进行归类整理。具体分类的标准各集团可以根据自我管理的需要进行设定。比如根据对不同财务业务的管理手段及管理要求可以将各项财务管理制度分为常规类、重点类、特殊类、平台类。常规类指具有共性操作规范的业务常规财务管理业务,该类业务的管理要求应突出标准化、规范化管理。如会计核算办法、会计基础工作规范、成本费用管理、资产管理、税保管理等。重点类指对战略有重大影响、风险较高的业务,对该类业务应重点管理、加强监控;特殊类指集团公司层面特殊涉及的产权变动、重大投融资等关键业务,对该类业务发生频率少,需要绝对集权管理。平台类指具有全方位保障财务管控落地的基础管理类,该类业务需要统筹考虑,全面管控。通过规范各类别下具体各项职能相应的管理内容、管理深度和管理幅度,最终构成全套财务管理制度体系。
  根据集团的组织层级,可将集团财务管理制度分为不同层级。第一层级为集团公司层面的财务管理制度;第二层级为产业板块、子集团的财务管理制度;第三层级为三级下属公司公司的财务管理制度。分层级的财务管理制度体现了集团财务管理上的分级管理要求。
  2、完善集团财务管理制度内容

 
  财务管理制度是对内外部管理需求的反映和应对。制度建设不等于弃掉已有所有制度,完全重起炉灶,而是在相应的制度框架目录下,对需要补充完善的、不符合现有管理要求的部分制度进行补充、修订和完善。
  财务管理制度的制定需要了解该财务管理的需求,通过需求了解有效掌握制度应关注的重点。一般财务管理需求分析应从以下角度考虑:

  财务管理不同于其他管理,法律法规性特征明显。财务制度的制订首先应符合法规要求;在满足合法合规性的基础上,其次考虑财务管理的要求,通过对财务管理职能的分析确定,明确对应财务制度的制定目的及基本要求;第三,企业集团尤其是上市集团或国有企业集团皆受外部监管,必须满足国资委、证监会等外部监管部门对其的监管要求;第四,不同产业的财务管理要求也会有所差异,因此财务制度的制订必须考虑产业影响。
  制度制定的过程是流程再造、管理优化、权限梳理的过程。财务管理制度要达到服务于企业经营目标,要达到对经营活动的控制,必须使财务管理制度对每个环节进行控制,控制好各个要点。财务管理控制的要点包括明确管理职责、纵横向监督关系、授权分级与分离等。借助流程梳理明确每一财务业务的全部控制环节和控制要点,从而确保财务制度规范内容不遗漏管理内容。在梳理出最长执行流程的基础上,采用管理权责的分析,明确各层面需要规范的关键节点。同时借助业务流程梳理,还可以对集团现有财务管理方案的先进案例进行总结借鉴。

 
 

  
3、组织财务管理制度培训
  制度建设的最终目标是制度执行,为确保制度有效执行,应在财务管理制度公布后组织制度培训,通过制度培训将制度规范的管理要求及管理标准进行传达和解释。
 

 

  制度培训时应由领导人明确表达管理高层对财务管理制度的支持与制度实施的坚决性。培训内容应包括财务管理制度体系,各项制度的内容、对各岗位员工的要求,以及制度实施中应注意的问题。为提升制度培训的效果,还应在制度培训的形式、范围、内容上多元化,生动化设计。
  1、实现培训广泛性:培训人员不仅限于财务具体岗位,而是根据需要应组织包括各级财务人员、分管领导、必要的业务部门参与。
  2、提升培训多样性:改变 “培训就是开会”,“你站我坐、你讲我听、你说我记”的单调乏味被动的培训局面,尽量将培训方案以启发性、活泼性、参与性为主,将培训方式多样化设计,提高培训人员的积极性和参与度。
  3、强化培训持久性:培训不是短期行为,企业集团对财务管理制度的培训应以建立持续性的培训为要求,将培训从制度规范、操作可行、平台支持等多角度确保集团的财务制度培训的持久性和延续性。
  四、集团财务管理制度体系优化的实践借鉴
  某国有集团在战略转型后,根据调整后的财务基本管控要求,重新梳理构建了新的财务管理制度体系,适应了集团战略管控要求,落实了集团财务管理定位,提升了集团整体财务管理水平,切实落实了集团的财务价值管理理念。
  1、梳理诊断制度及财务管理 
  制定和完善集团财务管理制度,首先应了解集团财务管理模式及基本定位。通过对集团公司目前财务管理现状、现有财务管理制度的梳理,对集团现有财务管理制度是否适应财务管理模式、财务管理战略规划、是否满足集团财务管理要求进行诊断,给出优化改进建议。通过访谈了解到该集团的财务管理制度存在以下问题:制度制定时间久远,制度之间存在重复,制度内容缺失,制度与管理不符。针对目前财务管理制度存在的问题,提出相应的优化完善建议:补充完善,重新制定,合并调整。
  2、重构集团财务管理制度框架体系
  根据集团的财务管理职能定位,明确集团公司财务部和各下属公司财务部门财务制度建设的内容应包括:加强财务组织、财务核算、应收账款等的管理;强化资金结算、资金流动性管理、投资和筹融资管理;完善事前、事中、事后的资产全过程管理机制;健全和落实全面预算管理的目标、组织、编制、过程控制和考核等管理环节;建立满足管理决策需求的财务分析与报告体系;加强财务内控的组织和运行机制;建立财务制度的动态过程管理机制;其他财务管理工作内容。
  针对上述财务管理制度建设内容,在全面涵盖所有财务管理内容的基础上,构建了相应的集团公司财务管理制度框架,将财务管理制度进行了三级分类。其中一级分类,根据制度性质及执行要求分为基础类和管控类。基础类制度指统一规范基础性会计核算与基础会计工作的财务制度,主要用于满足集团公司本部日常基本财务工作运行的需要。管控类制度指体现集团财务管控战略目标,是下属公司执行财务管理工作、制定各自财务制度的重要依据。在一级分类的基础上,根据管理执行要求及规范细度进行二级分类;三级分类则主要反映财务管理的内容差异。
  根据诊断的财务管理制度的问题,逐一修订、制定了各项集团公司财务管理制度,并对各下属板块公司的财务管理制度的建设提出了具体要求。
  3、建立财务管理制度动态过程控制机制
  针对集团财务制度体系建设涉及面广、内容繁多,影响重大的特点,集团建立了财务制度管理机制,确保财务制度建设的有序进行。
  该财务制度的管理规范贯穿财务制度自制订到废止的全过程,实现财务制度的动态过程控制。明确制度制订的基本要求、流程权限等;在制度日常管理中,建立备案登记、年度制度制订计划及制度报告机制,将制度制定的修订、维护、备案常态化,并强化了集团对整体财务管理制度的监管责任;对于需要废止或修订的制度,规范废止条件,明确废止及新修订要求。

  该机制的建立将该集团的财务管理制度建设项目完成的同时,成为了新的财务管理制度管理的开始,为集团财务制度的持续优化提供了制度保障。
  4、进一步推进财务管理制度信息化建设
  随着信息化程度的提高和系统整合力度的提升,财务管理制度建设可以借助信息化系统平台提高财务管理的制度的执行。

  该集团在进一步推进财务管理制度的信息化建设,一方面是通过信息化平台将财务管理制度的管控要求固化进系统予以执行,如全面预算、资金支付、费用报销等;另一方面,借助系统使用的广泛性,将财务管理制度的内容和培训等借助系统进行推广,提高制度的贡献度和培训的效果。